Alimarket: El entorno económico actual es cada vez más volátil, incierto, complejo e interconectado. ¿Cómo se están adaptando las compañías de productos de consumo a los cambios en el mercado?
Olivier Macard: El concepto de un único futuro ha dejado de ser relevante. En los últimos años hemos visto acontecimientos dramáticos que no pueden ser previstos como el tsunami del Pacífico o el terremoto de Japón... Así que las empresas trabajan ahora desarrollando una serie de escenarios que les permitan estar preparadas en el caso de que algo suceda. Es un ejercicio radicalmente distinto de lo que se hacía hasta ahora, con planes a largo plazo.El segundo punto es que las empresas utilizan herramientas que han sido concebidas desde el paradigma de la estabilidad. Tomemos, por ejemplo, cómo fluye la información sobre costes en una empresa: hay un concepto de coste estándar, sobre el que se planifica; a los seis meses se observa cómo han evolucionado realmente los costes y se actualiza el dato. Pero hoy, si trabajas de esa manera, a los seis meses puedes haber quebrado, porque los costes oscilan mucho, en especial los de las materias primas. Así que las empresas están modificando sus herramientas, buscando acercarse en la medida de lo posible a una gestión en tiempo real.
A: El momento favorece también el desarrollo de acuerdos de colaboración entre compañías. ¿Cómo identificar al partner ideal?
O.M.: En retail se está volviendo cada vez más difícil conseguir crecimientos a sala de venta constante. La única solución pasa por incorporar metros cuadrados, pero convierte el negocio de retail en una industria de capital intensivo. Así que es necesario llegar a acuerdos con terceros aunque sólo sea para compartir las necesidades de capital. El socio ideal debe tener una posición preeminente en el territorio en el que el retailer quiera entrar, con una red de contactos muy fuertes en el ámbito local: de negocios, políticos y medioambientales.
A: Sin embargo, están triunfando también otro tipo de asociaciones como las que mantiene Mercadona con sus proveedores. ¿Cómo ven este sistema?
O.M.: Es bastante genuino. La relación tradicional entre fabricante y distribuidor se basa en el buen desarrollo del producto, como si muchos retailers hubiesen dejado el valor añadido fuera de la negociación. El modelo de Mercadona es muy distinto.
A: Pero, de cara al futuro, cree que podrá mantener este modelo, o tendrá que optar por la entrada de nuevas marcas y categorías. ¿Es ésa la tendencia en Europa?
O.M.: Hay dos grandes estrategias: distribuidores que están trabajando con marcas nacionales con una política de precios muy agresiva, como E. Leclerc, sin mucha MDD. O el modelo contrario, que se basa en las private label, como Mercadona. En todo caso, se trata de ser consistente con tu modelo, de aportar valor al consumidor, valor como la diferencia entre el precio y la percepción de lo que tienes.
José Luis Ruiz Expósito: Mercadona puede seguir dos opciones claras. Expandir su modelo con nuevas marcas, entrando en nuevas categorías de producto. O, salir al extranjero e intentar exportar su modelo. Como ha dicho Olivier, no es una tarea fácil: los distribuidores viajan muy mal. Pero estoy seguro de que Mercadona intentará exportar su modelo en el futuro, probablemente a otro país del sur de Europa. Es posible que empiecen con un modelo distinto para luego, paso a paso, ir incorporando las características de su negocio.
A: ¿Hay oportunidades en el mercado español de distribución para nuevos operadores?
O.M.: Hay países más fáciles donde invertir ahora que en España: países donde el retail no está organizado, donde es más fácil aportar valor y crecer. En el pasado ha habido intentos en sentido contrario, Carrefour intentó entrar en Estados Unidos, y le fue muy difícil, no porque no hiciese una adaptación de su modelo de negocio, sino porque Wal Mart estaba allí.
J.L.R.E.: El retorno de la inversión en España está muy complicado, sinceramente no espero ninguna gran inversión en los próximos tres años. Lo máximo, alguna operación de compra de un negocio ya existente.
A: ¿Es tarde para que los operadores españoles se internacionalicen?
OM: Para implantarse en Francia, sí. Pero para entrar en Indonesia o Malasia, no. El problema no es la nacionalidad del retailer, es si se tienen las habilidades, el equipo, el know how para salir al exterior. Y el elemento clave no es el dinero, son las personas: personas capaces de exportar el modelo, de gestionar las filiales en el exterior en un primer momento, para posteriormente pasar el negocio a equipos locales. Sólo los equipos locales saben qué es lo que funciona en una tienda, cómo actúa la competencia. Así que tienes que diseñar un modelo para controlar lo que hacen estos equipos locales, es más difícil que si operas con personas salidas de tu sede central.
J.L.R.E.: En mi última conversación con un retailer español, me dijo que los fondos interesados en invertir en deuda le exigen un retorno de, al menos, el 10%. Tienes que tener mucha confianza en tu negocio para garantizar una tasa de retorno de esta magnitud a tus inversores y un mínimo retorno para ti.
A: Los consumidores piden precios bajos, ¿qué se puede hacer para recuperar valor?
J.L.R.E.: En mi opinión, durante los próximos tres años no se podrá hacer nada para volver a la situación anterior de precios. El consumidor ha cambiado; hoy en día, la gente compara los precios hasta en tres cadenas de distribución distintas, mira en internet. Está preparado para invertir tiempo en investigar donde está el precio más barato. Lo primero para que se produjese este cambio sería que la gente recuperase su nivel de ingresos, que bajase el desempleo y aún así, tendrían que olvidar los malos momentos pasados antes de lanzarse de nuevo a comprar con confianza. Para eso puede hacer falta diez años.
A: Pero no se trata sólo de un problema español, ¿no? Se está produciendo incluso en aquellos países donde la crisis no es tan acuciante como en España.
OM: Sí, se trata de un problema de imagen de precio. Es un elemento clave y muy complejo, porque no es racional, no es el precio en sí, sino su percepción. Tiene que ver con el lay out de la tienda, con lo que pagas por la cesta completa, la forma en que los precios están marcados, el packaging... Y donde se está produciendo un cambio notable es en la innovación. En el pasado, la inmensa mayoría de las innovaciones conducían a un incremento de precio, casi mecánicamente, sin tener en cuenta el valor real de la innovación para el consumidor. En un contexto de crecimiento, estaba bien, no suponía un problema. Pero cuando el público empieza a comparar los precios, descubre que no se puede permitir esta innovación dirigida a precio. Las fabricantes de productos de gran consumo intentan cambiar sus procesos y se producen innovaciones como packagings más pequeños, para aquellas personas que no pueden permitirse adquirir cantidades mayores.
A: ¿Cómo se está desarrollando la MDD en Europa?
OM: Sorprendentemente, la MDD está sufriendo en muchos países. Simplemente porque las marcas de fabricante han entendido que la cuestión clave es el precio y hacen promociones. Las marcas han vuelto al juego después de unos años -entre 2008 y 2011- muy difíciles. Otro factor que ha penalizado a la MDD ha sido el aumento de los precios de las materias primas, cuyo coste tiene proporcionalmente un mayor peso en las private labels que en las marcas de fabricante.
A: Pero en España no se está produciendo esta reacción, sigue siendo uno de los países de la Unión Europea en los que hay un mayor diferencial de precio entre las marcas de fabricante y la MDD.
J.L.R.E.: Mi percepción es que en España, cada año que pasa de la crisis hay un nuevo trasvase de consumidores desde las marcas de fabricante a la MDD. Es un tema de precio y en muchos casos no hay una elección real, es una cuestión de supervivencia.
A: ¿Hay compañías que están siendo presa de sus éxitos pasados?
JL RE: Sí, en España hay compañías a las que sólo les queda reposicionarse en términos de valor y de producto. Han tenido que transmitir el mensaje de que su posicionamiento de precio es más barato de lo que era en el pasado, y en el mercado hay gente que opina que esa estrategia puede ser, en determinados casos, un error, porque supone separarse de la imagen de marca que tenían hasta ahora. Después de cuatro años de crisis y sin un horizonte claro de cuántos años tardará en recuperarse el consumo de forma sólida, creo que no es posible permanecer inmóviles y que es la única estrategia posible.
A: Es una cuestión de supervivencia...
JL RE: Sí, es una cuestión de supervivencia. Algunas compañías partían de una situación financiera muy sólida, pero la crisis está afectando a sus balances. El problema es que si quieres ofrecer precios más baratos, tienes que cambiar el modo en que hacías las cosas. Es un cambio cultural y los cambios culturales son más complicados en todas las organizaciones. En una crisis, los clientes siguen siendo exigentes en cuestión de calidad, pero no pueden pagar más. Y el distribuidor que combine mejor estos dos factores será el ganador. Probablemente Mercadona y Dia sean, hasta la fecha, los que lo están haciendo mejor. Sus tiendas tienen la superficie adecuada, están situadas en el centro de las ciudades, y compiten mejor.
A: ¿Cómo están enfocando el e-commerce los distribuidores tradicionales?
OM: La distribución alimentaria en internet no está funcionando bien, básicamente por los costes de envío, que el consumidor no quiere pagar. En Francia la situación está cambiando con un concepto mixto, como es la fórmula drive, que supone de hecho que el consumidor se hace cargo de los gastos de transporte en el último kilómetro. Una de las grandes cuestiones del e-commerce es la de su rentabilidad. No hay muchos operadores que estén siendo rentables. Internet es una máquina fantástica para bajar los precios, gracias a su transparencia. Y es cierto que a través de internet se eliminan los costes inmobiliarios, pero tener un nombre y ser una referencia en e-commerce cuesta mucho dinero. Y hay muchos operadores, trabajando con unos márgenes muy estrechos, muchos de ellos perdiendo dinero. Hay muchas pruebas en el mercado, pero no hay ningún éxito rotundo.
