El nuevo responsable de la dirección comercial de la multinacional para Europa Occidental, se incorporó a la compañía en 2001 procedente de Nielsen, donde trabajó nueve años. Durante estos catorce años ha ocupado diversos cargos de responsabilidad, los más recientes como director general de Coca-Cola Gestión (2008-13) y el último como director de operaciones de Coca-Cola España. Su nombramiento forma parte de la reorganización del grupo en Europa para buscar sinergias y simplificar su estructura, dentro de un plan estratégico de ámbito internacional. En la región de Europa Occidental se incluyen los mercados de Alemania, Reino Unido, Irlanda y Francia, junto con los de Portugal y España.

Alimarket: Tras pasar por diversos cargos en la filial española, ¿cuáles son las principales competencias y líneas de actuación de su nuevo puesto?

José Luis Ruiz : Básicamente mi responsabilidad tiene que ver con el diseño de la estrategia comercial a nivel europeo. Establecer un marco de actuación a nivel general dentro de los países y definir lo que espera la compañía de nuestros socios embotelladores en cada uno de los mercados. Estos son los responsables de la ejecución, mientras que la compañía es la dueña de las marcas, la responsable de la comunicación y la que trata de alinear la forma de operar en los países. Esto quiere decir que desde mi nuevo puesto no tengo ya contacto directo con los clientes, que sí tienen los embotelladores. Tenemos seis embotelladores operando dentro del territorio y mi responsabilidad está en alinear las estrategias a abordar en los distintos mercados, a nivel de los envases, de las marcas que se van a desarrollar, acordar la dotación de fondos por parte de la compañía, etc.

A.: ¿Qué peso tiene Europa Occidental dentro del negocio del grupo? Y dentro de esta región ¿qué países la integran?

J.L. Ruiz : Europa Occidental es la unidad de negocio de referencia a nivel mundial ya que tiene una extraordinaria influencia en el resultado total de la compañía. Nuestra región representa un 21-22% del volumen total que la multinacional vende, un porcentaje muy equilibrado con lo que suponemos en términos de rentabilidad, ya que somos una de las 16 grandes unidades de Coca-Cola a nivel mundial. Estamos hablando de los países más desarrollados, con mayor tipología de clientes, con el capital humano también más desarrollado, y lógicamente incluir Iberia (España y Portugal) dentro de esta estructura lo ha hecho aún más grande. Hoy el mundo Coca-Cola está mirando a Europa por lo que representa.

Dentro de ella, los pesos más relevantes están en Iberia, Alemania y Reino Unido. Con unos negocios muy diversos, porque manejamos marcas globales pero en unos ámbitos muy locales y por tanto, hay que adaptarlas a las necesidades que tenemos dentro de cada territorio. Particularidades como la vinculación y la imagen de la botella de vidrio en España al consumo en bares y hostelería no se da en otros países, o por ejemplo, en Alemania en alimentación existen envases familiares rellenables que no hay en otros mercados. Iberia representa aproximadamente el 20% de la unidad de negocio de Europa Occidental, y lógicamente, dentro de ésta el mayor peso corresponde a España, ya que Portugal es un mercado relativamente pequeño para Coca-Cola.

A.: En los últimos años Coca-Cola ha optado por modelos de gestión centralizados y embotelladores de mayor dimensión empresarial. En este sentido, ¿Es el nuevo embotellador único Iberian Partners una pieza clave en este proceso de reorganización dentro de Europa?

J.L. Ruiz: Lo que la compañía quiere a nivel internacional es tener embotelladores fuertes para poder abordar los planes de inversión y desarrollo en los diferentes mercados. Coca-Cola Iberian Partners está catalogado dentro de un primer nivel en cuanto a alineamiento estratégico con la compañía, de los tres con que contamos. Aunque no está en el top 5 en términos de dimensión, sí lo está en términos de filosofía y visión de futuro. Quién sabe si en el futuro estará dentro de los cinco grandes. Con la nueva organización, nos incorporamos a una división mayor y lo hacemos con la voluntad de que muchas de las cosas que hacemos aquí empiecen a hacerse a nuestro estilo a nivel europeo. Hacemos muchísimas cosas bien, por encima del promedio, y a veces nos falta creernoslo y contarlo, hacerlo además en inglés. Mi ánimo es que tenemos buenos profesionales, buenas ideas, creatividad, espíritu de trabajo y nos lo tenemos que creer. Cuando vas tomando conciencia de esto es cuando puedes influir en las grandes tomas de decisión. Por eso creo que tengo una gran oportunidad de compartir y enseñar cosas a la gente de fuera.

A.: Y dentro de ese proceso, ¿podríamos decir que la competencia está dentro de casa, es decir, que compiten los propios embotelladores entre sí?

J.L. Ruiz: La compañía marca una asignación territorial, pero sí es cierto que hay dinámicas de mercado que pueden llevar a la competencia entre ellos. Además, hay competencia porque hay embotelladores que tienen ambición de ser más grandes. La compañía tiene voluntad de no ser embotellador y por eso lógicamente existe un proceso progresivo de refranquiciado de los embotelladores que son de su propiedad.

A.: ¿Será Alemania, como se ha comentado en numerosas ocasiones, su primer objetivo?

J.L. Ruiz: Todo el proceso que se ha hecho dentro de la consolidación de Iberia va en el sentido del crecimiento. Si es Alemania o no su principal objetivo lo desconozco, son temas privados entre la compañía y embotellador. Pero sí es verdad que el embotellador tiene esa visión de expandirse.

A.: El pasado mes de octubre la multinacional anunció una revisión de su plan estratégico para buscar ahorros hasta 2020. Entre las medidas anunciadas se incluía el despido de 1.800 empleados en todo el mundo. ¿Afectará esta medida a Europa Occidental y más concretamente a España?

J.L. Ruiz: Va a afectar a todos los niveles. Es un tema de ahorro de costes para volver a invertir más en nuestras marcas, porque en un momento dado ha habido una reducción de esa inversión. Los mayores impactos se producirán en la simplificación de los niveles dentro de la compañía. También para ser más ágiles en la toma de decisiones. Dentro de Coca-Cola Internacional había un grupo europeo con cuatro divisiones que pasan a dos. En el caso de Iberia nos incorporamos a una división más grande, pero como ya el embotellador hizo ajustes durante el proceso de integración, en nuestro caso el impacto será muy bajo. Estamos en el proceso de consultas con los comités de empresa por lo que no tenemos cifras definitivas. Además, afecta a muchos países y nos vemos muy marcados por el ritmo de los demás, por ejemplo Francia que va más lento.

Precisamente, en nuestro país, el embotellador -Coca-Cola Iberian Partners- ha visto prolongado su proceso de reestructuración, ya que sigue inmerso en un contencioso judicial pendiente de decidir sobre la nulidad del ERE ejecutado por la compañía, tras el fallo el pasado mes de junio de la Audiencia Nacional.

A.: La integración de los embotelladores en Iberia, por su repercusión mediática, ¿ha desgastado mucho la imagen de la compañía? ¿Han notado su incidencia en las ventas y en los planes previstos?

J.L. Ruiz: Cuando hay movimientos negativos para una marca decir que no se ha visto afectada sería mentir, pero su impacto ha sido mayor cuando ha habido más actividad o movimiento por parte de los trabajadores, justo cuando se anunció el cierre de las fábricas de Fuenlabrada, Asturias, Palma de Mallorca y Alicante. En términos de resultados ha habido territorios un poco más afectados que el resto (Madrid), pero después de esos primeros momentos críticos, se está recuperando la normalidad. Los resultados en 2014 se han visto afectados más bien por variables como la mala climatología en los meses de julio y agosto, pero en el conjunto del año el resultado ha sido muy parecido al del ejercicio anterior y los objetivos económicos se han cubierto. Además, los planes no están paralizados por el ERE, a nivel industrial y comercial se están ejecutando. Sí hay impactos, pero ni tan relevantes como quieren ver unos, ni tan irrelevantes como para despreciarlos.

A.: En esta nueva etapa ¿asume el embotellador funciones que antes recaían en Coca-Cola España?

J.L. Ruiz: Lo que se ha producido es una recomposición de los roles y funciones dentro del sistema. Antes contábamos con ocho embotelladores y unas compañías como Coca-Cola Gestión y Coca-Cola España, que ejercían de catalizadores en determinadas actividades. Cuando el embotellador pasa a no estar tan disperso es cuando asume sus funciones clave, como son la comercialización y la relación directa con los clientes. Algunas otras se hacían también a nivel local para embotelladores más pequeños que no tenían determinados departamentos y por homogeneizar estrategias. Pero la cesión de funciones tiene que ver no tanto con la pérdida de poder sino con la reorganización de estas funciones.

A.: Aunque el negocio en el que operan no ha sufrido tan duramente la crisis como otros, ésta sí ha incidido en un menor consumo -el volumen de ventas cayó en 2014 un 2% en el Centro y Sur de Europa-, y en una fuerte reducción de los márgenes comerciales. ¿Qué medidas está tomando Coca-Cola para combatir estos efectos?

J.L. Ruiz: Dependiendo desde donde se mire, en horeca sí ha decrecido fuertemente la categoría, en alimentación no tanto pero sí ha habido cambios en los comportamientos de compra. También ha crecido la presencia de la MDD y ha habido movimientos en los mix envases precio/litro, y esos cambios nos han llevado a una reducción en términos de rentabilidad, tanto para el fabricante como para el distribuidor. Aunque es verdad que se ha notado menos que en otros sectores de gran consumo. Para compensar esta situación hemos impulsado las actividades promocionales. Lo que ha habido es un desplazamiento en determinadas inversiones externas a actividades en los puntos de venta. También hemos tratado de hacer actividades a favor de determinados canales con campañas como "Benditos Bares". Horeca supone sobre el 35% del total volumen vendido, pero en transacciones está por encima del 65%. La crisis ha afectado a casi todas las categorías, aunque la que más ha sufrido ha sido la de aguas, porque se ha considerado un producto más sustituible. Sin embargo, cuando se producen los movimientos de arranque y crecimiento es también la categoría que puede recuperarse antes.

A.: En 2013 las ventas en volumen en España cayeron un 3%, ¿qué previsión tienen para este 2015?

J.L. Ruiz: Nuestra previsión para este año es crecer en torno al 1,5-1,7% en volumen.

A.: En mercados tan maduros como son los de Europa Occidental y en un momento en el que la compañía apuesta por diversificar hacia nuevos nichos de mercado (aguas saborizadas, leches, etc.), ¿por dónde irán las innovaciones de este año en la región? ¿A través de nuevos envases, lanzamientos de productos, ampliaciones de gama, etc.?

J.L. Ruiz: Si tuviera que hacer una apuesta, en el corto plazo la innovación tiene que venir por una adaptación de nuestros envases al mercado. Tanto en actividades promocionales, como en precios, etc., el mercado se tiene que reorganizar. Necesitamos un par de años de crecimientos continuados para que se den unas tasas de innovación como las que hubo en el periodo previo a la crisis, es decir, antes del 2007. Se necesita esa confianza para convencer de los recursos necesarios para realizar estos lanzamientos. Con toda la evolución de tipología de hogares y el nuevo perfil de compra, hay envases multipacks que son repensables a día de hoy. Este año tendremos alguna innovación, pero no a los niveles de otras épocas, es decir, no tendremos una 'Coca-Cola Zero'.

A.: Un nuevo desarrollo, como la cola baja en calorías 'Coke Life', que ha entrado ya en varios mercados de Europa ¿llegará a España?

J.L. Ruiz: A día de hoy no está previsto que la traigamos. Tenemos que tener en cuenta qué hueco cubre esta variedad dentro de nuestro portfolio. La estamos testando en varios mercados y en función de su aceptación lo estudiaremos.

A.: ¿Cómo ve el fenómeno del gin tonic en España?, ¿lo han notado en las ventas de tónica?

J.L. Ruiz: La tónica ha crecido mucho por esta moda del gin tonic, pero el combinado líder no es éste sino los realizados con ron, es decir, ron cola y ron limón. Pero las tónicas y más aún las ginebras han sido capaces de sacar partido y valor a esta moda. Aunque, como todas las modas en el sector, irá cambiando.

A.: La sostenibilidad forma parte de los objetivos estratégicos de la compañía y en este sentido uno de los proyectos más relevantes es el denominado "PlantBottle". En este área ¿qué pasos se están llevando a cabo en España? ¿Se están cumpliendo los objetivos?

J.L. Ruiz: Todo lo que vaya en la linea de la sostenibilidad le preocupa a Coca-Cola, pero además del "PlantBottle" hay iniciativas vinculadas al reciclado de PET y también los trabajos de uso eficiente del agua que pueden tener tanto o más impacto que éste. A nivel Iberia somos de las regiones del mundo con niveles de cumpliento de sostenibilidad más altos del mundo. Tenemos reconocimientos en fábricas que no tienen ninguna otra de Europa. En Europa hay fábricas más antiguas y necesitan más tiempo para adaptarse a estas exigencias. Calidad y sostenibilidad son una obsesión en Iberia y lo van a seguir siendo.