Incluso en el entorno empresarial más optimista de los últimos ocho años, los departamentos de ventas en España se enfrentan a enormes desafíos: crecimiento de ingresos y la rentabilidad. Empresas de todos los tamaños se esfuerzan por mejorar su llegada al mercado con el fin de recuperar y crecer más allá de los márgenes erosionados durante los últimos años.

En Simon-Kucher & Partners llevamos más de 30 años ayudando a empresas en entornos B2B a mejorar su gestión de los ingresos (gestión del TopLine). En muchas ocasiones encontramos compañías con planes de invertir en estructuras y sistemas de ventas muy sofisticados y lo quieren hacer sobre una base poco sólida, fallan en lo esencial. Este artículo no pretende redescubrir la rueda sino todo lo contrario, recordar a empresas en entornos B2B que es mejor andar bien antes que correr regular. Ilustraremos con casos reales los que, en nuestra opinión, son los 5 principios básicos para vender más y mejor en este entorno:

1) Estrategia de ventas: establece prioridades correctamente

Fijar objetivos y presupuestos de ventas de forma adecuada sólo se consigue si nos encontramos plenamente informados de la importancia estratégica de los mercados y segmentos de cliente. Sin embargo, pocas empresas cuentan con su mercado o cliente objetivo correctamente evaluado y en suficiente detalle.

En una empresa española de alquiler de maquinaria para la construcción el Director Comercial consideraba Brasil como el mercado más importante en términos de crecimiento potencial mientras que el Director General opinaba que la comercialización internacional de alquileres de máquinas de alta complejidad era la clave. Para definir qué hacer en cada mercado, construyeron un mapa competitivo. Este método consiste en analizar y evaluar el atractivo de cada combinación segmento de cliente / mercado en base a una serie de variables. En este caso, evaluaron su volumen de negocio, margen medio, potencial de crecimiento, intensidad competitiva y posicionamiento competitivo actual de la empresa.

El resultado del mapa competitivo fue que, aun cuando Brasil planteaba el mayor potencial a largo plazo, la compañía contaba con débil presencia allí. En términos de máquinas de alta complejidad, por contra, la compañía ya era líder del mercado mundial. De esta forma, para Brasil plantearon una estrategia de entrada a nuevo mercado con ofertas más agresivas y apoyo en acuerdos con empresas locales. En cambio, utilizaron el segmento de máquinas de alta complejidad para generar caja mediante una subida de precios moderada.

Ni todos los segmentos de mercado son igual de atractivos ni todos los productos tienen la misma fortaleza, por tanto, el enfoque debería también ser diferente. Priorizar los espacios del mercado y diseñar una estrategia de ventas diferenciada es fundamental para distribuir mejor las inversiones y esfuerzos de la empresa y conseguir una sustancial mejora de la rentabilidad de las ventas.

2) Mix de canales: garantiza el crecimiento a través de la correcta gestión de los canales de venta

¿Es necesario llegar al mercado a través de más de un canal? ¿Cuál es el mejor mix de canales directos vs indirectos? ¿Y físicos vs digitales? ¿Cuál es el riesgo de canibalización entre unos y otros?

Un proveedor de servicios de mantenimiento de ascensores europeo en plena expansión internacional buscaba formas de mejorar la rentabilidad de sus ventas. Habían constituido filiales en todos los países en los que estaban presentes y presentaban diferencias masivas en rendimiento comercial. Este sector se caracteriza por lo difícil que resulta acceder a nuevos clientes particulares por no ser públicos sus datos de contacto. Su Director Comercial decidió, como primera medida, mantener filiales propias en sus principales mercados donde ya conocían en profundidad el entorno y tenían acceso a redes de contactos informales. En cambio, empleó agentes comerciales para penetrar de forma más eficiente los nuevos mercados. Tras un año de haber penetrado un nuevo mercado, enviaban empleados propios en colaboración con los agentes para realizar una suave transición hacia la creación de filiales propias.

Utilizar varios canales no siempre es la alternativa correcta. Depende de factores como la utilidad de cada canal adicional (¿qué nos aporta este canal que no lo hace el que ya utilizamos?), las capacidades de la empresa (¿podemos hacer frente a la inversión que requiere un canal físico?), el tipo de proceso de venta (¿puede ser online una parte de éste?) o conocimiento del mercado necesario (¿disponemos de él o debemos adquirirlo / subcontratarlo?), entre otros. Además, un mayor número de canales complica la gestión ya que requiere, por ejemplo, visión de conjunto para evitar que se canibalicen entre ellos. En cualquier caso, encontrar el mix de canales adecuado y gestionarlo correctamente tiene un impacto tremendo en la rentabilidad de las ventas de la empresa.

3) Estructura de ventas: mejorar la eficiencia organizando correctamente la fuerza comercial

¿Dispongo de comerciales especializados en captación de nuevos clientes? ¿Y especializados en mantenimiento de clientes actuales? ¿Necesito gestores especializados en cuentas clave? ¿Cómo debo organizar el flujo de información comercial? ¿Y el reparto de responsabilidades?

La organización de ventas de una empresa de packaging americana había crecido mucho en estructura en los últimos años debido a factores como la entrada en nuevos mercados o el aumento de capacidad productiva necesaria debido a la globalización de demanda y la oferta. Todavía no se habían planteado qué tipo de organización de ventas querían. La actual consistía en un equipo comercial en el que todos gestionaban cualquier tarea derivada de cualquier tipo de cliente. Los resultados financieros no acompañaban: menos clientes y con menor precio medio. Estos pobres resultados venían derivados de asignar a comerciales tareas para las que no eran los más eficientes; tareas administrativas de configuración de pedidos, comerciales buenos en captación de nuevos clientes dedicados a gestionar clientes recurrentes y viceversa.

Para mejorar su estructura, pensaron en dos medidas. La primera fue incorporar personal de back-office para apoyar a los comerciales de campo en las tareas puramente administrativas. Consiguieron que los comerciales dedicaran su tiempo a vender en lugar de a gestionar administrativamente los pedidos. La segunda fue reasignar zonas y clientes a sus comerciales en función de sus perfiles. Identificaron claramente dos perfiles comerciales; por un lado aquéllos con mayor facilidad para captar nuevos clientes, más agresivos comercialmente y enfocados a captación de cartera. Por otro, los que gestionan mejor los clientes existentes, más enfocados en cuidar la relación y rentabilizar las operaciones. A los primeros los asignaron a nuevos mercados y a zonas con cuotas de mercado bajas. En cambio, los segundos se responsabilizaron de mercados maduros o con cuotas de mercado altas.

En la mayoría de los casos, es posible aumentar la rentabilidad comercial de forma inmediata simplemente reorganizando la fuerza de ventas con la que cuenta la empresa. Con frecuencia conviven perfiles muy dispares con competencias complementarias que corren el riesgo de anularse entre sí cuando realizan tareas similares.

4) Política comercial: aumenta la rentabilidad implementando adecuadamente los precios

Típicamente se presta más atención al número de operaciones cerradas que a su rentabilidad. La fuerza comercial suele centrarse en vender más que en vender mejor. Esta priorización de objetivos suele resultar en una correcta evolución de ventas en unidades aunque a un precio medio deteriorado. Además, la forma en la que la dirección determina qué condiciones comerciales son aceptables para qué tipo de cliente es clave para conseguir un crecimiento rentable a largo plazo.

El Director Comercial de una empresa británica de bienes de consumo recién incorporado se propuso dar la vuelta a la gestión de descuentos de la compañía. Por un lado, analizó la distribución de descuentos otorgados a clientes respecto a su importancia para la compañía y descubrió dos cosas: 1) que existía un número considerable de clientes pequeños con descuentos muy superiores a otros más estratégicos 2) que realizaban operaciones por debajo del precio de coste de los productos. Por otro, identificó que gran parte de los descuentos otorgados se acumulaban alrededor de los niveles de autorización.

Para mejorar la distribución de descuentos en función de la importancia del cliente, segmentaron su cartera y diseñaron una política comercial basada en el rendimiento comercial de cada segmento. Establecieron las condiciones a cumplir para acceder a cada descuento homogeneizando así las condiciones comerciales entre clientes similares. Así podían explicar por qué un cliente compraba a un precio diferente a otro. En un entorno donde las fusiones entre clientes están a la orden del día es vital la objetividad en los descuentos para evitar posteriores compensaciones de precio. En cuanto a los niveles de autorización, la concentración de descuentos alrededor de éstos es algo natural, la fuerza comercial suele garantizar las mejores condiciones posibles a sus clientes dentro de su rango de acción. Con solo reducir un punto porcentual cada nivel de autorización consiguieron un impacto inmediato en beneficios.

La falta de objetividad en las condiciones comerciales, especialmente en el sector de la distribución, ha costado millones de Euros a proveedores en todo el mundo. Cada vez que dos clientes se fusionan, comparan condiciones comerciales para todos los productos que tienen en común de cada proveedor y exigen aplicar el precio más bajo de los dos al volumen de compra total. Diseñar una política comercial basada en el rendimiento de los clientes disminuye drásticamente este riesgo de contaminación de precios a la vez que hace más sencillo controlar la rentabilidad de los productos.

5) Monitorización e incentivos de la fuerza comercial: consigue mayor transparencia y motivación.

Analizar en profundidad el comportamiento de compra de los clientes es necesario para plantear una negociación con un mínimo de garantías. Aun así, la mayoría de empresas tienen mucho camino por recorrer en este aspecto. También es muy común el des-alineamiento entre el objetivo estratégico de los directivos (beneficios) y el de la fuerza comercial (ventas). No es de extrañar, se suele incentivar a la fuerza comercial por el volumen que vende, no por la calidad de dichas ventas.

Un proveedor de bases de datos tardaba tres días en conseguir el histórico de operaciones de un cliente. Existían varias bases de datos relacionadas con la facturación cuyo contenido únicamente conocía el responsable de IT, él era quien la había diseñado. No existían informes predefinidos, si alguien quería uno determinado debía explicárselo a esta persona, lo diseñaría ad hoc y guardaría en una carpeta. Como se puede intuir, el proceso era lento y la carpeta contenía cientos de informes desorganizados con información redundante y desactualizada. En cuanto al sistema de incentivos, estaba basado al 100% en la facturación trimestral de cada comercial. Cuando analizaban las operaciones, vieron que mientras el volumen de ventas cumplía con los objetivos trimestrales, lo hacían en detrimento de la rentabilidad de las operaciones (especialmente si en los últimos días del trimestre no habían llegado al objetivo).

La mejora en la forma de monitorizar fue rápida y sencilla. Diseñaron una base de datos intermedia, en Excel, con todos los campos necesarios para su posterior análisis. Esta base de datos estaba diariamente actualizada con los datos de facturación reales y los responsables comerciales podían descargarla en cualquier momento y diseñarse su propio set de informes. El sistema de incentivos comercial, por su parte, pasó de depender únicamente de la facturación a hacerlo de una combinación entre ésta y la calidad del precio de cada operación respecto a un precio objetivo. Cada indicador pesaba un 50% en el cálculo del incentivo total.

La información es poder. Analizar los detalles de las operaciones comerciales de forma sencilla es tremendamente útil para reforzar el poder de negociación en las operaciones y evaluar el éxito de las mismas. Tampoco debemos obviar el poder de los incentivos para mejorar las decisiones comerciales y alinearlas con los objetivos estratégicos (y al contrario). Un buen sistema de incentivos refuerza el mensaje de la dirección sobre la dirección adecuada y recompensa comportamientos que van en línea con el mismo.

Éstos son 5 principios básicos para vender más y mejor en entornos B2B. Aparte de una mejor organización de ventas, existen otras palancas con gran impacto en ingresos y beneficios. Por ejemplo, podemos generar ingresos adicionales a través de la optimización del diseño del portafolio de productos / servicios y la implementación de precios correctos en el mercado. Un portafolio óptimo tendrá en cuenta, entre otros factores, los aspectos psicológicos que influyen la toma de decisión de compra del cliente. Los precios que maximizan los beneficios de la empresa, por su parte, contemplarán la elasticidad de los distintos segmentos de cliente a un cambio de precios y los efectos cruzados entre productos de un mismo portafolio.

Para obtener más información sobre temas relacionados, puedes ponerte en contacto con Ignacio Gómez (Ignacio.gomez@simon-kucher.com) y Miguel Afán (miguel.afan@simon-kucher.com)