Alimarket Restauración: ¿Cuáles son los factores que justifican las recientes operaciones de adquisición y fusión en la restauración moderna en España?

Javier Fernández de Las Heras: Hablamos de un sector que tiene un importante peso en España y que cada vez es mayor, ya que se enmarca en la gran industria de la hostelería y el turismo, del que depende una parte importante de la actividad económica y un gran número de puestos de trabajo. Se estima que la restauración organizada representa cerca del 1% del PIB y unos 150.000 empleos.

Tradicionalmente, el sector ha estado apoyado por inversores financieros. Por un lado, la restauración organizada es un sector con gran dinamismo en el que, si se consigue dar con la clave del éxito, luego es habitual intentar replicarlo abriendo más tiendas, para lo que es de gran ayuda el apoyo tanto de inversores como el de las instituciones financieras tradicionales. De hecho, gran parte de las aperturas del sector de la restauración provienen de los planes de crecimiento de los grupos de restauración organizada, muy activos en los últimos años y en muchos casos apoyados por inversores financieros como el capital riesgo.

A un inversor como Diana Capital, invertir en restauración organizada le permite tener presencia en una parte muy relevante de la economía española, con mucha relación con el turismo y al mismo tiempo aprovechar las oportunidades de crecimiento que brinda el sector, tanto de forma orgánica, acometiendo planes de expansión de conceptos ya probados, como de forma inorgánica, con operaciones de concentración empresarial que permitan ganar el tamaño suficiente para crear economías de escala y generar valor.

A.R.: En su opinión, ¿hasta dónde llegará esta tendencia de inversión?

J.F La principal vía de crecimiento en la Restauración Organizada en los últimos años ha sido el alto número de aperturas, principalmente bajo el sistema de franquicia y llevada a cabo por grandes grupos empresariales. Estos grupos en ocasiones operan simultáneamente varios conceptos gastronómicos y marcas como forma de diversificar su riesgo. En ese sentido, creemos que las operaciones corporativas siempre estarán presentes en estos integrantes del sector, dado que la adquisición de una marca o concepto les permite ganar tiempo y acelerar sus planes de crecimiento.

Por otro lado, un operador de restauración de un tamaño adecuado y bien implantado geográficamente, es un objetivo apetecible para un inversor financiero. El inversor podrá acompañar y ayudar en el crecimiento a los socios preexistentes, bien mediante una ampliación de capital que permita financiar las aperturas o incluso la adquisición de un competidor, o bien para dar salida a aquellos accionistas con voluntad de no seguir involucrados en un proyecto a medio plazo. Por ello creemos que aunque se trate de un sector que ha alcanzado cierto grado de madurez, su propia naturaleza hace que se preste a ser objeto de operaciones corporativas.

A.R.: ¿Cuáles son los retos fundamentales a los que se enfrenta la industria de la restauración organizada?

J.F.H.: De entre todos los retos que afronta el sector, vemos como más relevante el saber adaptarse a las necesidades de un cliente que va cambiando de hábitos y que cada vez es más difícil de satisfacer porque cada vez es más exigente e informado. Para ello, resulta clave conocer su experiencia de usuario, a través de herramientas que lo permitan, ya sea de forma presencial en las tiendas o aprovechando las redes sociales, que se han convertido ya en un arma de venta imprescindible.

Afortunadamente, este es un sector tremendamente dinámico, en el que incluso en periodos de incertidumbre económica como el experimentado en los años de la crisis que estamos ya dejando atrás, se ha caracterizado por el gran número de aperturas, tanto de nuevos conceptos (como las yogurterías o los asiáticos temáticos) como de los más tradicionales, buscando satisfacer la demanda y adaptarse a los hábitos de los consumidores.

Es cierto que la crisis ha obligado al sector a ajustarse, apostando por conceptos de bajo precio que mantengan la calidad, y en algunos casos ha habido cierres, como es natural. No obstante, al igual que ha sucedido en muchos otros sectores de actividad, las compañías más exitosas han tendido a concentrarse en un nicho concreto para diferenciarse y especializarse y también han buscado la expansión de sus enseñas a otras zonas geográficas. Un ejemplo paradigmático es el de las hamburgueserías que, posicionado en un segmento de precio medio-bajo con un producto de público muy fiel, ha aguantado muy bien la crisis y ha aprovechado para seguir expandiéndose geográficamente

A.R.: ¿Cuáles son los activos y proyectos de Diana en el sector?

J.F.H.: En septiembre de 2014 invertimos en Megafood, uno de los principales franquiciados de Burger King en España y poseedor de la exclusiva para la apertura de restaurantes de la marca en el sur de España. Nuestra inversión se materializó a través de una ampliación de capital de la que Diana suscribió 6 M€ para financiar su ambicioso plan de crecimiento. Cuando les conocimos, Megafood contaba con 12 restaurantes abiertos y 300 empleados y hoy, menos de un año después de nuestra inversión, la firma opera ya 45 restaurantes con más de 1.000 empleados y la previsión es llegar a 54 restaurantes antes de final del presente año 2015, continuando a este ritmo en los próximos ejercicios.

La intención de Diana es seguir apoyando a Megafood y a sus directivos, liderados por Martín Aleñar, a llevar a cabo su estrategia de expansión, tanto en la ejecución del plan de desarrollo de Burger King en la zona sur de España, como en posibles oportunidades de adquisición de restaurantes en su zona de influencia.

Puede consultar la anterior entrevista de la serie sobre Operaciones Corporativas en Restauración Organizada