Las empresas en entornos B2B son las “peores de la clase” en cuanto a mejora continua de sus márgenes se refiere. Este es uno de los resultados que arroja el último Estudio Global de Pricing realizado por Simon-Kucher & Partners en el que participaron más de 1.600 directivos de un amplio abanico de industrias de todo el mundo.
Existen factores de mercado como el aumento del poder de compra de los clientes, mayor intensidad competitiva o la falta de diferenciación de los productos, que limitan la capacidad de las empresas de llevar subidas de precio a buen puerto. En cambio, nuestra experiencia de más de 30 años ayudando a empresas a mejorar su gestión de precios en este entorno demuestra que el fracaso de una subida de precios no solo depende de factores externos. Gran parte de su éxito radica fundamentalmente en la preparación interna adecuada y definición de acciones realistas concretas.
Un proceso de subidas de precio debe consistir de tres fases. Hemos plasmado en este artículo una selección de mejores prácticas identificadas para cada fase del proceso.
1) Define los objetivos de forma realista y detallada
El proceso comienza definiendo un objetivo global realista de incremento de precio. Algunos elementos que debemos tener en cuenta son la evolución de los costes, el crecimiento del mercado y el impacto de los cambios de precio realizados con anterioridad.
Partiendo de esta base, debemos diferenciar objetivos de incremento de precio por categoría de producto agrupándolos en base a su sensibilidad al precio estimada. Productos que típicamente son menos sensibles al precio son los productos de alta gama, los productos de menor rotación o aquéllos que se contratan al final del proceso de compra. Aunque subir precios en productos menos sensibles es una opción, otra forma de hacerlo es a través de los servicios que no forman parte del producto / servicio principal. Normalmente, estos servicios secundarios están fuera del radar del cliente provocando que la subida de precios impacte en menor medida en la demanda del mismo.
De cara a minimizar la pérdida de volumen y maximizar el convencimiento de la fuerza de ventas ante una subida de precios, diferenciaremos los objetivos de subida por cliente. En lugar de debatir si una subida de precios es posible o no, trasladaremos la discusión con el equipo comercial a qué clientes son más o menos sensibles a las mismas. El equipo de ventas evaluará a cada uno de sus clientes según una serie de criterios que determinarán el riesgo de una subida de precios y nos guiará para establecer objetivos de subida de precios más realistas. Mientras que las empresas suelen tratar de subir precios a aquellos clientes menos rentables, el ejercicio de evaluación por el equipo comercial indica con frecuencia que clientes con rentabilidades medias y superiores presentan mayores oportunidades.
2) Prepara a la organización para el proceso
Para cuentas clave, rara vez se ejecutan subidas de precio de forma centralizada. Son los comerciales responsables de las mismas los que tienen que negociar siendo necesario que dispongan de un margen de maniobra. Definiremos un umbral mínimo de subida de precios que determinará claramente las expectativas de la directiva sobre la operación. Además, estaremos emitiendo una señal inequívoca al cliente de que no realizaremos la venta “a toda costa”.
No nos engañemos, las negociaciones de subidas de precio son muy duras. Por eso formaremos a la fuerza de ventas en cómo actuar y reaccionar en situaciones similares realizando simulaciones de negociaciones con compañeros o personas externas al equipo. Esta preparación no debe tener como objetivo llevar a cabo una subida de precios puntual, sino realizarlas regularmente. Recordemos que, solo para mantener la rentabilidad de la compañía, debemos subir precios anualmente al menos el importe equivalente a la inflación. Complementando las simulaciones mencionadas, reforzaremos la labor de la fuerza de ventas aportándoles material de apoyo para negociar. Habrá significativamente menos reacciones negativas de clientes si los comerciales, por ejemplo, cuentan con argumentos sólidos para contrarrestar las objeciones más comunes. Además, recopilar información clave del cliente (patrones de compra, precios anteriores, etc.) es fundamental para preparar y argumentar una subida de precios realista.
Estas negociaciones son especialmente estresantes para la fuerza de ventas. Es difícil mantener una atmósfera agradable con un cliente cuando comunicamos malas noticias. Debemos entonces realizar un esfuerzo extra con nuestros comerciales, tanto de reconocimiento interno como económico. Resulta muy efectivo comunicar y celebrar los resultados de los comerciales con mejores rendimientos así como utilizar un incentivo financiero extra para premiar la consecución de los incrementos de precio objetivo.
3) Realiza un seguimiento exhaustivo de la implantación
Monitorizaremos los resultados de las negociaciones semanalmente. Esto nos permitirá, en caso necesario, tomar acciones correctivas con un impacto menor que si nos dedicáramos a revisar los resultados una vez conseguidos. Recomendamos utilizar KPIs específicos para este tipo de campañas, como el “Ratio de consecución de la subida” (porcentaje del incremento de precio neto respecto al objetivo), y diseñar informes que desglosen los resultados por categoría de producto, cliente y comercial. Es muy útil mostrar previamente al equipo de ventas el informe que se va a utilizar para monitorizar la subida de precios, así conocerán “las reglas de juego” de antemano.
Las campañas de subidas de precio futuras obtendrán mejores resultados si las anteriores utilizaron los mecanismos adecuados. Nuestra experiencia muestra, por ejemplo, que las subidas de precio de éxito utilizan preferentemente, para negociar con clientes, elementos como descuentos, rápeles o incluso promociones en lugar de reducciones directas del precio neto.
Un proceso de subida de precios no es fácil. Además, todas las compañías se ven obligadas a pasar por ello más frecuentemente de lo que desearían. En nuestra opinión, no cabe duda de que llevarlo a cabo correctamente implica un crecimiento extraordinario de la “última línea” de la cuenta de resultados.
Para obtener más información sobre temas relacionados, puedes ponerte en contacto con Ignacio Gómez (ignacio.gomez@simon-kucher.com) y Miguel Afán (miguel.afan@simon-kucher.com)
