Imagina que fabricamos un producto de alimentación de consumo recurrente que puede ser tanto ingrediente como consumible.
Además, imagina que como fabricante vendemos a una red de canales no organizados, independientes y no estructurados alrededor de grandes corporaciones o actores. De entrada, hablamos de unos 40.000 puntos de venta de tiendas tradicionales y supermercados de menos de 400m2 y de unos 70.000 establecimientos de restauración.
Imagina también, que somos nosotros los que realizamos la distribución de nuestros productos hasta el punto de venta (ya sea este el que vende al consumidor final o el que usa el producto como ingrediente para preparar un plato más elaborado).
De hecho, imagina que no solo distribuimos nuestros productos, sino que tenemos una red lo suficientemente potente como para permitir a terceros que les distribuyamos nosotros sus productos.
Con este dibujo en nuestra mente, pensemos en el número de interacciones generadas si visitamos, por ejemplo, el 15% de todos esos establecimientos una vez por semana durante todo el año. Eso representa más de 850.000 contactos. Ahora analicemos cómo crece el número si, en lugar de una vez, los visitamos dos veces; o si en lugar de un 15% distribuimos a un 25%. Efectivamente, el número de contactos aumenta exponencialmente.
Por último, pensemos ahora en las interacciones generadas por toda nuestra cadena de valor y no solamente la asociada aguas abajo (hacia nuestro cliente). En un proceso recurrente que incluye fabricar-vender-distribuir-reponer-retroalimentar con el feedback del cliente, etc… entonces, son millones los puntos de contacto generados.
Esos puntos de contacto representan un volumen de datos ingente. Y esos datos, nos llevan a tener una información, a gran escala, que debemos aprovechar como materia prima valiosísima a la hora de convertirla en valor económico.
Este rendimiento económico es totalmente poliédrico. Tiene tantas caras como oportunidades de maximización económica imaginemos. Sirvan de ejemplo las siguientes preguntas, a las que con esa monetización podríamos dar respuesta y obtener rendimiento:
¿Estamos aprovechando todas nuestras oportunidades de venta? Creemos una capa de management analítico, de forma que podamos modelizar numéricamente la calidad de nuestra distribución.
¿Estamos gestionando bien nuestros procesos de fabricación, almacenaje y gestión de pedidos? Creemos un sistema integrado, en tiempo real, que nos permita avanzar las demandas de las próximas semanas en base al histórico de ventas por cliente y lo conecte tanto con la gestión de stocks como con la planificación de visitas comerciales.
¿Podemos mejorar la cantidad de devoluciones de nuestro producto? Seamos proactivos en la recomendación de categorías y cantidades a nuestros clientes, en función de unos parámetros definidos conjuntamente con ellos y que nos lleven a objetivos comerciales comunes. Entremos en el territorio de la co-creación y cooperación en modelos de negocio.
El listado de oportunidades que giran alrededor de la monetización de la información es gigante y, como decíamos, poliédrico; ya que permite diferentes miradas desde diferentes departamentos de una misma organización.
Colateralmente, los beneficios intangibles derivados de esta monetización son evidentes: alineación de prioridades internas y trabajo en un beneficio común; obtención de ventajas competitivas frente a nuestros competidores, dada una mejor lectura recurrente de mercado; etc.
No hay excusas para seguir desaprovechando el potencial que tiene monetizar la información. Obtener rendimiento económico derivado de la información obtenida a través de todos los puntos de fricción de nuestro proceso habitual, debe ser ya una prioridad. Es la forma de generar una vía de negocio adicional y con un alto margen económico para nuestra organización.
