Puede parecer curiosa esta reflexión venida de una persona que ha dedicado más de veinte años de su vida profesional al marketing. He tenido la fortuna de formarme en una gran compañía, de ser director de Marketing en varias multinacionales... y también ser director de Ventas. La innovación no es tan clave como lo era hace diez o quince años. ¿Por qué? Por un lado, el 80% de la innovación fracasa. Por otro, cada día es más complicado llevar la innovación al punto de venta por falta de espacio en el lineal. Esto es especialmente crítico en los mercados de alimentación y bebidas.
Si la innovación ya no es tan importante entonces, ¿qué lo es?
La mayor parte de los CEOs, directores generales, directores comerciales y hasta directores de Marketing están de acuerdo en que la batalla está en el punto de venta: la clave no está en destinar tantos recursos a desarrollar nuevos productos sino a ejecutar bien lo que tenemos en el mercado, sea innovación o no.
Quisiera, a través de un decálogo, sugerir dónde están las claves en la gestión del punto de venta:
1. Luchar el 'listing' racionalmente. No se puede tener 'shoppers' ni consumidores si no se está en el punto de venta. El punto de venta puede ser offline u online pero para estar hay que conseguir un 'listing' y acordar cómo será la implantación en las tiendas. En cuántas, en qué lineal, en qué lugar, cuántos 'facings', etc. Esto forma parte del arduo trabajo de KAMs y directores comerciales. El problema está en que cada día cuesta más conseguir un 'listing' y sobre todo estar físicamente presente en la tienda. Las compañías de alimentación y bebidas destinan grandes recursos a desarrollar muchos nuevos productos, pero la mayor parte no cabe en el lineal. Debemos desarrollar innovación en coherencia con la estrategia del retailer.
2. Asegurar que se está el punto de venta. Lo acordado debe cumplirse: si se ha acordado que el producto tal estará en tales tiendas, ¿quién se encargará de asegurar que todo aquello acordado con la central se cumpla? Recuerdo años atrás realizar 'store checks' con el presidente de una compañía multinacional enseñando unas tiendas ideales (previamente tuneadas) donde los productos principales de la compañía y sus innovaciones tenían una situación ideal en las tiendas. El presidente se puede dejar engañar un día pero los números no engañan. Lo que no está en la tienda no se vende.
3. Tener el stock adecuado. ¿Cómo se controlan las roturas de stock en tienda? ¿Quién controla si los programas de reaprovisionamiento están bien ajustados si no controlamos las roturas y las reportamos? No me refiero a la rotura informática (que suele cuadrar poco con la realidad) sino a la real: estantería sin producto. Lo que no se controla no mejora.
4. ¿Mejor 'brand block' o segmentación por categorías? Depende. Cuando estaba en P&G recuerdo el éxito del lanzamiento de los productos básicos (precio bajo) y de su ubicación cerca de la marca de la distribución en el lineal. Así, reducíamos una posible canibalización. En Vileda, no obstante, nos esforzábamos por conseguir un 'brand block'. El consumidor iba a buscar la marca como primer factor de decisión y una segmentación por bloques de marcas daba más claridad al lineal con todas sus opciones. El mejor modelo de implantación en el lineal es el que encaja con el proceso de compra.
5. El punto de venta no debe ser un mercadillo. Algunas compañías pretenden dominar el punto de venta implementando acciones que no han sido acordadas (cambios de surtido, cambios constantes de planograma, decoraciones de lineal). Es un error. Esto irrita a los retailers. Los acuerdos están para cumplirse en ambos lados.
6. El precio debe ser el correcto. Hace pocos días charlaba con un director comercial de una importante empresa fabricante de bebidas y me relataba una de las clásicas decisiones de retailers: el bajar precios en el punto de venta de manera no consensuada. Otro error. Esto desata una guerra de precios en el mercado. En una guerra de precios todos pierden margen.
7. Conseguir visibilidad. Las segundas exposiciones (cabeceras de góndola, islas promocionales) dan extra visibilidad y consiguen que nuestro producto deje de ser una gota en el océano. Es importante pensar bien el surtido y el stock por producto en las segundas exposiciones. No se vende la misma cantidad por producto en ninguna tienda.
8. Entender el tráfico de la tienda. El estar en una zona de mucho tráfico ayudará a tener más potenciales compradores. La cuestión es qué vale estar dónde. Decide tú dónde estar, no otro, si puedes.
9. Datos, datos, datos. Para tener datos debes utilizar herramientas amigables y tener personas en el punto de venta. Si no utilizas datos de tu situación en el punto de venta, no mejorarás.
10. ¿Y quién hace todo esto? Pues un equipo de GPVs (gestores de punto de venta). Algunas compañías tienen equipos internos para visitar tiendas clave. Una buena opción es contratar un equipo externo de GPVs a una empresa solvente. En el sector de alimentación y bebidas esta es una práctica muy utilizada. Es la manera de llegar a centenares o miles de puntos de venta y tener el control de la categoría allí. Además, estas empresas aportan un software amigable que da visibilidad de todo lo que el equipo hace. Algunas empresas ya tienen un software pero no es del todo amigable. Si no tienes un equipo en el punto de venta no tienes control.
Hace pocos días charlaba con el director comercial de una importante compañía fabricante. Él me decía que "cada año nos piden seguir creciendo, no importa cuál sea la situación del mercado". Es importante saber dónde están las oportunidades y ponerlas en marcha. Pero si no tienes datos, herramientas y personas ¿cómo identificarás las oportunidades y cómo las materializarás?. Recuerda, el presidente solo se deja engañar una vez.
(*) Nacho Alba es BBA y MBA por ESADE y PDD por IESE. Ha trabajado más de veinte años en compañías como Procter & Gamble, Vileda y GM Food, como director de Marketing y Ventas. Imparte clases de Estrategia de Marketing y Ventas en programas Master de EAE Business School. Es también miembro del Comité Asesor de CAHER.
