La categoría de cereales de desayuno ha visto ralentizado su crecimiento debido al incremento en el consumo de MDD. Para revertir esta tendencia, a juicio de Mauricio García de Quevedo, es necesario que tanto la distribución como los fabricantes apuesten de una vez por todas por la innovación. Sólo así podrán regresar los crecimientos a cada una de las categorías de la alimentación.
Alimarket: ¿Cómo se está comportando la categoría de cereales durante este año? ¿Qué papel desempeña Kellogg’s dentro de la misma?
Mauricio García De Quevedo: La categoría de cereales es joven, y crece en la actualidad por encima de la media de alimentación, un 4% en valor. Y es joven porque la penetración todavía es baja, en torno a un 60% de los hogares, lo que significa que hay un 40% por capturar. Por otro lado, la frecuencia de consumo no es muy alta. Ahora estamos en 1,7 kg por habitante y año, muy lejos de los 7 kg que se consumen en otros países como Reino Unido o Irlanda. Por tanto, existe todavía mucho camino por recorrer. Dentro del sector, Kellogg’s es el dinamizador de la categoría, por tres razones: porque fue el que la creó y la trajo a España, porque el 80% de toda la inversión en medios la hace Kellogg’s y porque somos líderes en innovación en cada uno de los segmentos.
A: Sin embargo, atendiendo a su evolución, ¿no presenta rasgos que evidencian una madurez, como son la estabilidad en las ventas o una gran concentración?
M.G: El único año en el que la categoría decreció fue en 2010, entre un 1% y un 2%. Si coges la cadena histórica, excepto en 2010, todos los demás años hemos crecido. ¿Por qué bajó?. Ese año la distribución no hizo distinción entre categorías, y trató a los cereales como una categoría madura. Es decir, se puso el foco en el precio y no en la innovación. Las cosas han cambiado este año, en el sentido de que se han activado de nuevo las palancas de crecimiento, y los buenos resultados han vuelto a aparecer. Respecto a la concentración, podría decir que la crisis y el consecuente incremento de la MDD han provocado que las marcas que no son líderes tengan un difícil papel. Aunque creo que esta situación no es la más idónea, ya que hay que dar capacidad de elección al consumidor. Si el surtido se desequilibra, por el mayor peso que está cogiendo la MDD, y la innovación no forma parte de los planes de la distribución, la categoría termina siendo la perdedora.
A: ¿Cómo combatir entonces el avance de la MDD? ¿Cree que la innovación tiene el suficiente apoyo para hacer crecer las categorías?
M.G: Creo que la distribución no apoya suficientemente la innovación. Ninguna innovación consigue más de un 45% de distribución ponderada en los primeros 12 primeros meses. Y eso impacta mucho en el crecimiento de las categorías. Los fabricantes tienen unas responsabilidades y los distribuidores otras, pero en este país tenemos que apostar de una vez por todas por la innovación en alimentación. Si nos enfocamos solo en precio y en un surtido reducido, o bien comprometemos la calidad de las categorías o su viabilidad.
A: En una época como la actual de recortes, ¿no le parece que el consumidor puede ser más reacio a pagar un sobreprecio por las innovaciones?
M.G: Si hay una verdadera propuesta económica y comercial de valor, el consumidor la elige. En estos momentos, la distribución vende productos de valor unitario muy bajo, pero si tienes referencias que proporcionen un valor añadido el consumidor lo percibe. El consumidor es soberano, pero a veces entre fabricantes y distribuidores no hacemos los deberes bien para que pueda apreciar todo lo que hay en la categoría de alimentación.
A: ¿Qué ofrece Kellogg’s a la distribución con la gestión de categorías?
M.G: Ofrecemos a la distribución un amplio conocimiento de la categoría. Invertimos muchos millones de euros en research para analizar los principales aspectos del consumidor. Con toda esa información, componemos la mejor manera de hacer crecer la categoría de cereales.
A: ¿Qué vías de crecimiento contempla Kellogg’s para hacer crecer su cifra de negocio?
M.G: En España tenemos dos vías abiertas de crecimiento. La primera es la innovación. Vamos a lanzar el año que viene nuevos formatos de comida, dentro de nuestras marcas, muy atractivas para el consumidor. Siempre que realizamos este tipo de iniciativas, hemos crecido. Porque el consumidor español es muy receptivo a nuevos productos si se comunican, y, además, están al precio adecuado. Tenemos novedades en 'All Bran', 'Special K' y en snacks. Además, como he señalado, presentaremos desarrollos para competir en la categoría de desayuno con propuestas de base de cereal en otros formatos. La segunda vía pasa por detectar y dar respuesta a los nuevos momentos de consumo, ya que ahora gran parte de los desayunos se hacen fuera del hogar. Por ello, creo que la categoría de snacks tiene un gran desafío por delante en impulso. Un producto estratégico para cubrir la demanda entre horas puede ser la barrita de cereal, referencia que presenta un perfil nutricional saludable. Actualmente, existe un 20% de la población que consume cereales y barritas, por lo que el 80% restante -que sólo consume cereales de desayuno- puede incorporarse a esta categoría en cualquier momento del día a través del canal impulso.
A: Además, para abordar otros puntos de venta en impulso firmaba una alianza con un operador de la talla de Pascual. ¿Están satisfechos con los resultados logrados hasta ahora?
M.G: Estamos muy contentos, mes a mes superando las ventas del anterior. Los retos de negocio los analizamos de manera conjunta y tenemos muchas expectativas puestas en esa alianza, ya que somos dos marcas de calidad complementarias. Además, hemos encontrado un gran equipo en Pascual.
A: Y el canal farmacia, ¿Sigue siendo estratégico en sus planes de expansión?
M.G: Aspiramos a estar en las farmacias, pero tenemos que buscar el modelo de negocio que más se adapte a ellas. De momento, es un canal importante, aunque los estratégicos siguen siendo retail e impulso. La farmacia es un canal que tenemos que entender bien para ver si se convierte en estratégico o no.
A: ¿Cómo ganar nuevos consumidores en otros segmentos ante el envejecimiento de la población? ¿Cree que existen oportunidades con otros targets?
M.G: Nosotros no tenemos un problema con la pirámide poblacional, ya que sigue habiendo oportunidades en otros segmentos de población. Por ejemplo, las tenemos en el adolescente, al que nos dirigimos con ‘Tresor’, en el target adulto masculino, para el que ofrecemos ‘Extra’, y en el que incluye a todas aquellas personas que tienen que cuidar más su salud, para el que se desarrolló ‘Optivita’.
A: ¿ Cómo afronta Kellogg la acusada subida en el precio de las materias primas? ¿Qué medidas ha implementado?
M G: Hemos puesto en marcha un programa para revisar todos nuestros procesos con vistas a ser más eficientes. Estamos automatizando procesos de carga y descarga en las fábricas, hemos reducido el número de almacenes para ir a aquellos con más masa crítica, trabajamos con partners en los que agrupamos más negocio para ser más competitivos, cada vez consumimos menos agua y buscamos medios más eficientes para producir.