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Gestionar o sufrir

Gestionar o sufrir

Realmente no hemos decidido, aunque si facilitado, de forma voluntaria y consciente enfrentarnos a una situación como la que atravesamos, del mismo modo que tampoco nuestra voluntad y consciencia no nos llevarán a superarla. La conjunción de sectores, la cohesión de equipos, la aplicación de estrategias y el tino y acierto en todo ello, serán parte imprescindible de la vuelta a la senda del éxito y de la productividad.

Quedan obviamente muchos estadios intermedios dado que, ni siquiera ahora mismo, se conoce dónde está el fondo y cuál será el momento exacto en que poder impulsarse para cambiar tanto la tendencia como el ánimo generando un nuevo trazo ascendente sobre el que aplicar todo el saber hacer.

Acostumbro a decir que el futuro se presenta en dos marchas, con dos velocidades perfectamente diferenciadas y cuyas divergencias vienen marcadas por la existencia o no de una fecha de caducidad en los componentes seleccionados.

Desde todas las áreas y sectores serán aplicadas una serie de medidas y estrategias y tomadas decisiones en función de un escenario inicial de urgencia con sus requerimientos adheridos, y en función de un escenario posterior a largo plazo cuyos componentes podrían tender a la permanencia. Y, si alguien tiene alguna duda, aquí comienza el primero de los retos, que no las claves.

La recuperación comienza por no cometer errores estratégicos pues, en estos momentos, se toman decisiones corporativas que estarán vigentes durante mucho tiempo y, por tanto, debe de hacerse desde la mayor de las responsabilidades y rigor. Será pertinente hacer un ejercicio en el que se separen:

En el corto plazo:

*Los hitos de urgencia y necesidad.

*Aspectos opcionales o de mejora.

En el largo plazo:

*Aspectos generadores de cambio y eficiencia

*Aspectos de comunicación o generadores de valor

Como se ve en la matriz, existe un espacio de eficiencia entre la pareja de aspectos que corresponden al corto y al largo plazo. Esa zona es donde confluyen las acciones que realmente enfocan a la organización a la eficiencia en ambos escenarios del mismo modo que también existe un espacio de excelencia, zona donde los cuatro comparten el aporte de valor en todos los escenarios.

Interpretando de un modo correcto, esta imagen no indica ni puede ser leída como que, para tomar las decisiones correctas ha de ponerse el foco de manera exclusiva en los espacios de excelencia y eficiencia y tomar exclusivamente este tipo de decisiones. Es obligado avanzar, las organizaciones no siempre tendrán los mimbres para trabajar en esos dos paradigmas pero, la gestión les ha de acercar hacia ellos y, en ese momento, hay que tener perfectamente identificadas las medidas y acciones que si cumplen esa función y poner el máximo esfuerzo y rigor para que su rendimiento sea máximo.

Gestionar o sufrir

La gestión hotelera tiene una ventana de oportunidad para reactivarse haciendo de la excelencia no un lema sino una meta perfectamente alcanzable si se estructuran a modo coral una serie de conceptos y herramientas que han ido sonando de modo independiente e intermitente hasta la fecha.

Y esa ventana es posible debido a tres aspectos fundamentales:

1) La reactivación será evolutiva, tanto en cuanto a capacidad productiva como a nivel de la masa de potenciales consumidores. Esto obligará a ser eficiente en costes, imprimir flexibilidad y polivalencia a las estructuras y alcanzar un alto grado de precisión en las ventas.

2) El análisis se vuelve fundamental para conseguir la supervivencia. La monitorización de costes y riesgos marcará la tendencia del negocio, hacia la supervivencia o la desaparición.

3) La comunicación hacia el mercado y las conversaciones con los clientes (conversación entendido en el término tecnológico y físico) son factor diferencial y condicionante en los procesos de compra. La selección de la presencia, del estilo y del tono de las mismas, además del cuidado del mensaje, son monetizadores de impulsos.

Y para que está ventana se encuentre abierta a nuestra organización y/o negocio, existen 5 claves sobre las que es imprescindible trabajar de un modo coordinado y, como no puede ser de otra manera en el momento actual, de un modo también conectado.

Gestionar o sufrir

1. Clave organizacional

Existe un enorme recorrido de mejora en las organizaciones hoteleras que, hasta la fecha, no se ha vuelto una necesidad. Atendiendo a un escenario en el que la lucha se libra en un espacio de búsqueda del break evenno son asumibles sobrecostes provocados por:

*Imprecisiones en los procedimientos.

*Asunciones de pérdidas o desviaciones erradicables.

*Duplicidades y solapamientos en posiciones de un modo total o parcial

*Ausencia de la búsqueda de la mejora continua

El poner en marcha la búsqueda de la excelencia organizativa traerá como consecuencia inevitable el alcanzar la eficiencia en los resultados.

2. Clave Minería de procesos

La búsqueda de la excelencia organizacional a nivel de disposición, dimensionamiento y procedimentación de la corporación, acarreará la implementación de un sistema que genere automatismos, pero, no solamente esto, sino que además aportará la capacidad de monitorización de potenciales desviaciones o ineficiencias de los procesos de modo que, siguiendo con la filosofía de mejora continua, serán ajustados en pro de mejorar su rendimiento.

Por si esto no fuera un motivo importante para llevar a cabo esta transformación, el hecho de que ésta devuelva en forma de rendimiento la capacidad de análisis de una serie de información inédita en muchas organizaciones, información crítica a la hora de tomar decisiones estratégicas con la métrica como soporte primordial, suma enteros para que el argumentario en contra de esta puesta en marcha se reduzca a mínimos.

3. Clave Minería de datos

La manera de conducir a la digitalización hacia un rendimiento exponencial en base a las técnicas y tecnologías que ofrece, se llama Data Mining. En este caso, este aspecto es fácilmente explicable y fundamentable por el paralelismo que la situación actual nos permite poner como ejemplo.

En estas últimas semanas hemos generado datos con un incremento exponencial puesto que, en los países desarrolados, hemos incrementado el uso de datos en un 60%. Esto significa billones de datos paseando por la red, entrando en corporaciones, compañías, desde las más pequeñas hasta las de envergadura mundial.

Esos datos, de modo aislado, no tienen ningún sentido puesto que no conforman sino infoxicación, ruido, no aportan nada. El modo en que analicemos qué buscamos y a qué preguntas queremos responder, obligará a utilizar unas u otras técnicas y herramientas en esta fase que permitan convertir ese ruido en patrones de comportamiento de datos que nos lleven a la toma de decisiones y selección de estrategias.

4. Clave Blockchain

No vamos a hablar de bitcoins en este apartado, sino de otros aspectos como los Smart Contracts. El blockchain actuará en la organización como un elemento catalizador de los procesos - entendidos a nivel corporativo y no organizativo, como todo aquello que afecta a las relaciones con cliente interno, externo, colaboradores, proveedores, acreedores- al eliminar buena parte de la intermediación que aparece en multitud de procesos empresariales.

Además de actuar como catalizador, lo hará como elemento mitigador de riesgo al dotar a los procesos de un componente de mejora en la seguridad debido a la esencia de su funcionamiento. Los datos no son dependientes de un sistema de almacenamiento (intermediario) sino que son distribuidos por los diferentes nodos u ordenadores que forman la red y cada uno de ellos tiene una copia de toda la información recopilada.

Pero no solamente nos enfocamos a blockchain como elemento de mejora de las organizaciones y de su funcionamiento interno o con el cliente, sino también como garante de seguridad a la hora de la preservación de los datos de los clientes y su protección total ante posible hackeo (recordar que es un sistema infranqueable a la fecha de hoy).

Del mismo modo, es posible ir mucho más allá con el blockchain en lo que concierne a la gestión hotelera puesto que (entre otras cosas):

*Permite garantizar las valoraciones en plataformas (reviews).

*Dota de accesibilidad a cualquier compañía para la elaboración de sistemas de Rewards y su conversión, incluso, a moneda (cripto por el momento)

*Sistemas de acceso a los establecimientos, conversión del escenario actual de procedimientos de C/I y C/O.

5. Clave Power BI

Hemos comenzado estas claves por llevar a la eficiencia máxima a la organización en sus procesos, la hemos dotado de una filosofía y funcionamiento digital en cuanto a la minería de procesos de sus departamentos operativos e internos, hemos filtrado los datos de la organización y los hemos dotado de automatismos y seguridad entre otros aspectos con el blockchain si bien, hasta ahora, todo ello reside en una capa jerárquica lejos del campo de batalla.

Con las preguntas hechas, los datos ordenados e introducidos en el correspondiente sistema, el siguiente paso ha de ser que todo ello fluya y se "democratice".

Un Power BI facilitará la permeabilidad de la eficiencia en la toma de decisiones y su capacidad de penetración en todas y cada una de las capas de la estructura corporativa.

Porque la excelencia está en que la búsqueda de la mejora continua deje de ser un elemento estratégico corporativo y pase a ser un elemento pura y duramente operativo dotando a todos los estratos de la organización de la posibilidad de tomar decisiones en base a los datos existentes.

¿Por qué dejar esa información exclusivamente para las grandes decisiones de las empresas y privar a cada uno de los departamentos que la componen de tomar decisiones en base a métricas y argumentos que ofrecen los datos recopilados?

Solamente viendo si los resultados, una vez analizados los datos en las distintas áreas y seleccionadas e implementadas esas micro estrategias en el plano cotidiano, son los esperados, sabremos si se ha hecho lo correcto. En caso de no serlo, servirá (desde esa visión de la mejora continua) para analizar si las preguntas que responder y los datos motivo de análisis en las capas más altas del proceso, son los correctos o por el contrario deben de ser ajustados, modificados o sustituidos por otros nuevos.

Gestionar o sufrir

En este momento en que la situación será crítica a todos los niveles como máxima será la exigencia del entorno a la hora de competir por un mercado aún incierto, se antoja difícil encontrar argumentos contrapuestos a la toma de conciencia y acción en pro de alcanzar la excelencia de nuestras compañías.

Del mismo modo, todas y cada una de las claves expuestas se encontraban ya en el debate de la gestión, cada una con su grado de protagonismo y prioridad. No es sino esta situación la que, no solamente las devuelve al primer plano, sino que le acaba confiriendo la condición de elementos trascendentales a la hora de abordar el futuro a corto, medio y largo plazo.

Todo este proceso ha de ser, ineludiblemente, abordado desde un plano corporativo vertical, englobando todas y cada una de las capas de modo que se revista el proceso de una capa de participación que provocará:

*Aumento del engagement corporativo al ser tenidos en cuenta.

*Aumento del ánimo de la organización al producir un nuevo sistema.

*Aumento de sentimiento de pertenencia al participar de manera activa tanto del producto como de los resultados obtenidos.

Jesús Rodríguez es el Director de Gestión de Activos hoteleros para Horwath HTL Spain. Profesional con más de 15 años de experiencia en todos los ámbitos de la gestión: Dirección Hotelera, Dirección Corporativa, Emprendimiento Empresarial en el sector turístico y Experto Consultor en las líneas de Retail y Gestión de Activos hoteleros. Su experiencia es muy amplia, habiendo realizado numerosos proyectos en el ámbito de la conceptualización, reposicionamiento, planes correctivos y de mejora, así como de optimización y externalización para compañías de ámbito nacional en internacional en Horwath HTL, tanto en España como en Portugal o Latinoamérica.



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