Alimarket Construcción: BigMat se encuentra inmersa en un plan estratégico que se prolongará hasta 2019 y uno de los principales objetivos serán las tiendas de proximidad.
Jesús Prieto: Creemos que es importante que el sector de la distribución tradicional vuelva a estar en las poblaciones con más de 50.000 habitantes. El mercado de la reforma crecerá mucho en los cuatro ó cinco próximos años y necesita unas tiendas profesionales de la construcción y reforma. BigMat debe estar cerca de estos clientes potenciales.
A.C.: ¿Qué medidas está adoptando BigMat para posicionarse en la reforma?
J.P.: Tenemos que tener una capilaridad importantísima. El mundo de la reforma viene con un modelo diferente de exposición y la época de tener grandes exposiciones de 1.500 m2 ya ha quedado atrás, porque lo único que hacen es confundir al cliente en vez de ayudarle a elegir. El cliente de la reforma necesita tener una tienda de proximidad con una selección de productos bien escogida.
En las exposiciones actuales no hay una venta profesional para el mundo de la reforma. A finales de noviembre este proyecto estará en marcha en BigMat y tendremos dos tiendas piloto bajo la marca Cocoon. Serán zonas dentro de las propias exposiciones donde se expondrán de forma novedosa productos premium. Además vamos a reestructura las zonas de autoservicios de las tiendas y habrá espacios específicos para el profesional y el cliente final del DIY (Do It Yourself) , como por ejemplo el universo de la pintura, tras llegar a acuerdos con los principales fabricantes de este sector, o el universo del material eléctrico.
A.C.: Otro de los puntos clave del nuevo plan estratégico de BigMat será la mejora de su logística (BigLog).
J.P.: Fuimos la primera central en tener una plataforma y ahora se nos ha quedado pequeña. Hemos comprado una plataforma logística en Onda (Castellón), que empezará a funcionar el 8 de enero de 2016, con 41.000 m2 de superficie y un desembolso cercano a los 3 M€. Consideramos que cualquier canal de distribución tiene que tener una logística integral para sus socios. En este sentido, en 2018 tendremos otra nueva plataforma logística que seguramente estará en el lado oeste de España. Nuestro objetivo es hacer como las grandes cadenas de sectores como el textil o el de la alimentación y aprovisionar diariamente a nuestros asociados. El reto es que en 48 horas tengan los productos que necesiten en sus tiendas, lo que sería un salto exponencial de servicio al cliente.
"Incorporar socios no será una obsesión"
A.C.: En los últimos años BigMat se ha mostrado muy proactiva con numerosas alianzas y acuerdos estratégicos a diferencia quizá de años anteriores en los que apenas se produjeron novedades ¿No cree que Bigmat había perdido cierto protagonismo en España y se había dejado ganar el terreno por otras centrales?
J.P.: Cuando empezó la crisis nos planteamos hacer dos cosas: mejorar nuestro sistema de gestión y mejorar nuestra logística. Estos dos objetivos nos han llevado mucho trabajo y tiempo. Además, ya no queremos ser una central de compras sino de venta. Vamos a seguir incorporando a nuevos socios, pero para nosotros no será una obsesión. Es cierto que quizá durante algunos años no hacíamos ruido, y ahora hacemos mucho más, pero hemos seguido trabajando para ofrecer lo mejor a nuestros sociosmejorando nuestro modelo de gestión.
A.C.: Dada la competencia actual y la coyuntura económica ¿cree usted que sin acuerdos globales con otras empresas del sector como los que BigMat ha firmado con Euronics, Bricor o Coarco es imposible crecer?
J.P.: El modelo de central de compras está muerto. En España deberíamos ser centrales de venta y de gestión, ayudando a nuestros socios a vender y gestionar su negocio, donde cada socio tiene su independencia, pero manteniendo un tronco común. Aún estamos a tiempo de realizar este cambio, porque si no nos ocurrirá como a las centrales de compras de alimentación o de otros sectores que, tras haber tenido una cuota de mercado del 80% ahora apenas tienen el 20%.
En BigMat tenemos una cuota de mercado del 8% en el negocio profesional de la distribución de materiales de construcción. Necesitamos crecer en volumen para ofrecer mayores ventajas no sólo a nuestros asociados sino también a nuestros proveedores, porque también son socios nuestros. En este sentido, estamos llegando a importantes acuerdos, como el alcanzado con Bricor, porque debemos aprender de países desarrollados como Alemania, Francia y Reino Unido donde en el negocio de la distribución se han ido uniendo distintos grupos, aceptando las diversidades de cada uno y aprovechando las sinergias.
A.C.: Las centrales de compras cada vez están diversificando más su oferta, compitiendo con ferreterías y con las grandes cadenas de bricolaje. ¿Hay tarta para tantos invitados?
J.P.: Claro que hay tarta, pero se la tenemos que quitar a otros. La tarta es la misma y hay que evitar que otros se la coman. Las multinacionales que han entrado durante la crisis están creciendo más que las empresas del modelo tradicional y será porque su modelo de negocio es mejor. En BigMat estamos creciendo al mismo nivel que los grandes grupos y este año esperamos crecer un 20%.
A.C.: Usted ha cumplido 10 años como director general de BigMat. ¿Qué grandes cambios ha sufrido la empresa a lo largo de esta década?
J.P.: Cuando entré en BigMat y en este sector pensaba que la construcción era un caballo desbocado y algún día tenía que acabar, aunque no por una crisis económica. Hemos tenido que gestionar una crisis y lograr que nuestros socios subsistan. De hecho, el índice de mortandad es más bajo entre los socios de BigMat que en la competencia.
A pesar de la crisis hemos seguido creciendo en el número de socios, hemos entrado en Portugal y seguimos ofreciendo cursos de formación, un aspecto fundamental que se descuida en época de crisis. Hemos implantado un sistema de gestión y una conectividad con los socios para que puedan estar informados puntualmente. Hace cuatro años introducimos el merchandising para que nuestros asociados desarrollen tiendas más modernas y actualizadas. En definitiva, hemos sabido adaptarnos a los tiempos de crisis y hemos sabido dar muchos servicios a nuestros socios cuando lo lógico era reducirlos.
A.C.: Usted se ha mostrado bastante critico con la situación actual del sector de la distribución diciendo que aún “está todo por hacer”. ¿Cuáles son las principales carencias que tienen a día de hoy las empresas del sector?
J.P.: El sector de distribución de materiales de construcción todavía no se ha modernizado y no se ha adaptado a los nuevos tiempos. Sigue pensando que los materiales de construcción son para las grandes construcciones y no para la reforma. Alemania, Francia o los países anglosajones llevan diez años viviendo de las reformas y sus tiendas son un modelo completamente diferente. Tenemos que ir avanzado para evitar que nuevos modelos vengan del exterior y nos quiten una cuota de mercado que siempre ha sido del sector de la distribución tradicional.
Bricodepot, Adeo o Bauhaus y otros que anuncian que van a venir van cogiendo cuota de mercado porque están ofreciendo al cliente un modelo de dónde comprar, a qué hora comprar, qué productos comprar, etc. Una serie de aspectos que, en el sector tradicional, muy pocas empresas se lo están empezando a plantear. Cada tienda independiente hoy en día no puede ir sola, debe vivir acompañada y deben producirse uniones y acuerdos de colaboración entre las empresas del sector.
A.C.: El negocio online quizá es uno de los puntos más flojos del sector de la construcción en España. ¿Tiene remedio o considera que a día de hoy en inviable que pueda convertirse en un importante canal de venta?
J.P.: El negocio online en los materiales de construcción va un poco más lento como en general va este sector. Tarde o temprano estoy convencido de que funcionará aunque no sé si tendrán que pasar cinco o diez años. El sector multicanal ha quedado atrás y ahora es el tiempo del omnicanal, donde todos los canales deben llevarnos a comprar en nuestras tiendas. Esto va a empezar a funcionar y si no lo hacemos nos equivocaremos. Sin embargo, la venta online de cualquier producto requiere mucha visitas y es complicado que una tienda online de materiales de construcción las tenga y mucho más que una tienda de proximidad suministre a toda España a través de internet.
A.C.: En los últimos años han surgido nuevas centrales. ¿Con la mejora de la situación económica aparecerán nuevos actores o por el contrario, como se dice desde hace varios años, la tendencia será la concentración en unos pocos?
J.P.: Con las centrales de compras que tenemos, creo que sobran una cuantas y lo lógico es que se produzca una concentración. Pero lo más importante es que las centrales de compras deben pasar urgentemente a ser centrales de venta para ayudar a sus asociados a vender. La central es un arma muy importante para el pequeño empresario, que le puede ayudar a gestionar su negocio, a substituir y a vivir bien. Las centrales de compras tienen que aprender de los sectores que van más evolucionados.
