Atrás quedaron los años de buscar niveles máximos de producción y contratos "a cualquier precio" para marcas de distribución. El Grupo Kalise Menorquina ha cambiado su estrategia y su negocio en retail sólo supone ahora el 5% de sus ventas en Península, donde la empresa española compite de tú a tú con gigantes como Unilever y Nestlé, sobre todo en impulso y horeca. En Canarias mantiene su posición de liderazgo. Alex Balaguer, director general adjunto de GKM y presidente del International Ice Cream Consortium, nos explica las claves del nuevo rumbo del grupo, en una entrevista que forma parte del informe especial de helados que Alimarket ha publicado recientemente y al que puede acceder a través de este enlace . En el ranking que acompaña este informe, GKM aparece como tercer operador del sector de helados por volumen y facturación .

Alimarket: ¿Cuál es la estructura productiva de Grupo Kalise Menorquina (GKM)?

Alex Balaguer: Desde el punto de vista fabril mantenemos dos plantas, una en Palau de Plegamans, cerca de barcelona, y la otra en Las Palmas de Gran Canaria. Son dos fábricas multiproducto. La que da más volumen de fabricación es la de Barcelona, que es la instalación que ha recibido un mayor nivel de inversiones en los últimos años. Durante los años 2000 llegamos a destinar unos 20 M€ en modernización de maquinaria y remodelación de líneas. Ya recientemente, de cara a la presente campaña, hemos destinado algo más de 2 M€ en una nueva línea multiproducto y en un robot decorador de graneles. En el bienio 2015-2016 hemos invertido en Península 4,9 M€ entre mejoras y equipos de frío en nuestros puntos de venta. Por su parte, la planta de Canarias se divide en dos, la división de yogures y postres lácteos frescos y la de helados. En este mismo bienio, en las Islas hemos invertido 2,5 M€. Entre las dos fábricas sumamos una capacidad aproximada en condiciones estándar de 65 Ml de helados y unos 15 Ml de yogures y postres. De este volumen en helados, actualmente estamos en una capacidad utilizada de algo más de la mitad, con lo cual tenemos recorrido.

A.: Por canales de venta y productos, ¿Cómo estructura GKM su actividad?

A.B.: Los yogures y postres sólo se fabrican en Canarias y el 95% se comercializa directamente en las Islas. Hemos iniciado operaciones comerciales en Península y nuestra intención es ir desarrollando negocio, pero es algo lento por la fuerte competitividad en precios y la complejidad logística. En helado, en Canarias producimos unas 120 referencias. Pese a que la planta de Las Palmas es multiproducto, la mayoría de nuestro helado en las Islas se destina al mercado turístico, que es muy “granelero” (34% de nuestras ventas). Aun así el impulso lidera nuestro negocio con el 41%. Canarias genera el 36% aproximadamente de las ventas del grupo, y del 100% de nuestro negocio en las Islas, alrededor del 20% se materializa distribución alimentaria moderna y el resto en horeca e impulso. Sin embargo, nuestra estructura de ventas en Península es muy diferente. Aquí el 95% del negocio de GKM es “out of home” (a partes iguales entre restauración e impulso) y sólo un 5% corresponde a hipermercados y supermercados..

A.: Imagino que esto se ha modificado en los últimos años, tras el cambio de política comercial y el nuevo rumbo emprendido por GKM...

A.B.: Efectivamente. En 2012, antes de decidir cambiar nuestra estrategia por motivos de rentabilidad, casi el 50% de lo que fabricábamos en Barcelona en litros era para marcas de distribuidor. En concreto, ese ejercicio fabricamos 20 Ml de helados para MDD y para enseñas de terceros. El momento del gran cambio estratégico para GKM se produjo entre 2013 y 2014, en el que se decidió reducir drásticamente el número de litros no rentables. Como consecuencia, en 2015 sólo comercializamos 8 Ml con marcas blancas. Decidimos hacernos más pequeños, pero más rentables. En su día llegamos a fabricar casi 2.000 referencias, situación que era muy difícil de gobernar para además no ser rentable.

A.: Esa difícil decisión vino motivada por la necesidad de refinanciar la deuda del grupo, con una importante lucha de precios en retail y horeca e impulso muy castigados

A.B.: Correcto. No es que seamos anti marca blanca, aprendimos la lección y ahora se puede afirmar que somos una compañía anti negocio no rentable. Todo aquello que no es rentable preferimos abandonarlo. De ahí que en estos momentos tengamos cierta capacidad de producción ociosa. En retail, cuando sólo te queda un 15% del volumen por el que competir, teniendo en cuenta los competidores internacionales que tenemos, digamos que esa es una batalla en la que muy pocos pueden ganar dinero, no forma parte de nuestra estrategia de expansión a futuro.

A.: ¿Cuáles serían los ejes de la nueva estrategia de GKM?

A.B.: La estrategia viene obviamente marcada por nuestra estructura. Tenemos que seguir manteniendo un modelo con una estructura importante, ya que mantenemos 22 delegaciones y seguimos llegando a casi 50.000 puntos de venta de manera directa con nuestros propios vendedores y medios de reparto. Somos, sin duda, el mayor operador con distribución capilar en frío negativo, pero eso genera unos costes. Grupo Kalise Menorquina tiene más de 1.000 empleados directos, el 40% en fábrica y el resto fundamentalmente en delegaciones y ventas. De haber seguido, por ejemplo, fabricando marcas blancas, lo primero que hubiéramos tenido que hacer era cerrar todas las delegaciones. Pero Kalise Menorquina es un grupo que está comprometido con el empleo en España y creemos que es un valor diferencial. Somos el primer fabricante de helados con marca propia en el mercado nacional con fábricas en España, con una plantilla de 1.000 empleados, y eso es un valor importante que hay que defender. Además, hemos aprendido de nuestros errores. El futuro de Kalise Menorquina pasa necesariamente por un modelo de rentabilidad, de renuncia a negocios no rentables.

Hechas estas salvedades, el reto durante estos últimos años para Kalise en Península ha sido dar a conocer la marca, intentando defender el carácter nacional de la enseña, posicionarnos como una marca juvenil, que huye del glamour que intentan vender otros fabricantes. El helado no se come en un jacuzzi, se come en chanclas y en la playa. Esto nos ha ido muy bien. La marca tiene un índice de reconocimiento superior al 80%.

A.: La restauración ha pasado a ser la clave para GKM...

A.B. : En cuanto a la expansión en restauración, la hostelería vuelve a funcionar, se abren nuevos puntos de venta y el consumo se recupera. Pero hemos constatado de que se está haciendo de una manera totalmente distinta. La gente no quiere solamente salir a comer, quiere gozar de una experiencia. Desde ese punto de vista Grupo Kalise quiere ganar terreno en el postre. El 40% de la gente que acude a un restaurante no toma postre. Y no lo hace porque no le aporta nada distinto. La gente ya no quiere helados, quiere postres y quiere postres con helado y algo más. La bolita de helado ya no se lleva, hay que aportar cosas creativas. Queremos recuperar nuestra tradicional posición de liderazgo y nos hemos preparado para ello. Estamos en colaboración con institutos especializados en temas gastronómicos y hemos incorporado un chef con la idea de trabajar más el helado. Este es nuestro gran reto para 2016 y 2017. Hacerlo y hacerlo a través de nuestra marca para restauración, ‘La Menorquina’, que vuelve a ser una enseña estratégica para nosotros. Nunca dejó de serlo, pero era una marca en la que habíamos trabajado poco en los últimos años y ahora vamos a afrontar su resurgimiento, con nuevo posicionamiento y valores de marca, volver un poco al origen. Además del amplio catálogo, vamos a ir al punto de venta, vamos a explicarles toda la oferta y a presentarles recetas, con postres interesantes que combinan diferentes texturas, aromas, etc. Eso es lo que pide el consumidor. ‘La Menorquina’ es producto premium y queremos dejarlo muy claro.

A.: ¿Es sostenible una red de distribución tan personalizada en cada cliente?

A.B.: En lo que se refiere a distribución, mantener nuestra estructura comercial sólo con helados era poco sostenible, teniendo en cuenta que el mercado de horeca ha caído de manera significativa. Teníamos la necesidad de desestacionalizar nuestra venta, de seguir utilizando nuestros camiones en la época en la que se venden menos helados. No sólo estamos intentando desestacionalizar, también queremos jugar un papel importante en la bolsa de compras de cada punto de venta. Si en nuestras neveras el hostelero va a meter productos que no son nuestros, que mejor que conseguir que esos productos al menos nos los compre a nosotros, sobre todo teniendo en cuenta nuestra red capilar. Esto lo hemos conseguido y la venta de congelados comercializados (no fabricados) ha crecido notablemente, desde pan a verduras, patatas, precocinados, etc.

Si nos centramos en Canarias, la estrategia es diferente, ya que en las Islas somos líderes en todos los canales de venta. En Canarias Kalise está perfectamente implantada y consolidada con una presencia de marca enorme.

A.: ¿Cuáles han sido los resultados de todos estos cambios estratégicos?

A.B.: Desde el punto de vista empresarial los objetivos se han cumplido, porque Kalise Menorquina es una compañía que en estos momentos tiene beneficios, que genera un Ebitda suficiente para poder afrontar sus compromisos con la banca, con sus inversiones y con los accionistas. Desde ese punto de vista estamos satisfechos. No vamos a renunciar a seguir haciendo eso. Ahora tenemos un enorme reto, que es intentar recuperar el terreno que se perdió durante los últimos 6-8 años por los efectos de la crisis económica. El camino por recorrer es todavía muy largo. En restauración, los últimos estudios constatan que ahora se buscan soluciones de valor y aquí es donde tenemos una gran oportunidad, por la calidad, por nuestra oferta de soluciones en postres, porque tenemos fabricas aquí, flexibilidad para poder fabricar ad hoc y una red capilar capaz de llegar semanalmante a más de 50.000 puntos de venta. Todo esto no lo puede ofrecer ningún otro fabricante de helados en España.

A.: Pese a que el sector de helados crece levemente en retail y no acaba de despegar en horeca e impulso, ¿ve con optimismo el futuro de GKM?

A.B.: Soy totalmente optimista, con el mercado y con la compañía. GKM ha aprendido de sus errores. Sabemos perfectamente a lo que tenemos que ir y hemos reestructurado la compañia para que así sea. Con un gran reto que es recuperar lo que se ha perdido por la crisis. Nos hemos preparado. Ya estamos en ello y nuestra política está dando sus frutos. La restauración de valor está creciendo y junto a ella lo estamos haciendo nosotros, que lo hacemos a un ritmo superior al del mercado. Ya estamos en números sostenibles. Pese a ello, la reactivación del consumo es todavía poco estable y el mercado seguirá estancado. Hemos cambiado de estrategia comercial y creo que el mercado nos dará la razón en las medidas emprendidas. De hecho, los dos próximos años creo que se va a producir una espiral de precios a la baja en retail.

A.: El sector de helados está experimentando procesos de concentración y GKM siempre aparece en las quinielas...

A.B.: En los ultimos años el mercado se ha concentrando bastante. Grupo Kalise Menorquina, con nuestra dimensión, nuestra capacidad de producción y con nuestra amplia llegada al punto de venta - yo diría que no hay otro fabricante con esta capacidad en Europa- es una compañía que siempre ha sido apreciada por otros grupos. Y esto sigue siendo así. Tenemos una proyección muy interesante y sí, mantenemos contactos. En cualquier caso, no ejercitamos una búsqueda proactiva de un socio. La compañía no buca activamente un partner, salvo que en un momento determinado tengamos que apostar por un plan de expansión que requiera un nivel de inversiones que pueda requerir la aportación de un socio. En cuanto a fabricar para un tercero, lo cierto es que tenemos capacidad suficiente para ello. Todo lo que nos aporte litros de forma rentable será estudiado sin ningún tipo de dudas.