El crecimiento del volumen de negocio, o mejor dicho en algunos casos, el mantenimiento del volumen de negocio mediante la incorporación de nuevos canales de venta es algo que suena atractivo e interesante. Pero esta definición aparentemente obvia y apetecible no es siempre sinónimo de éxito.

Está claro que en un entorno de minimización de facturaciones es tentador buscar nuevas líneas de negocio que ayuden a mantener el barco a flote, pero estas líneas deben estar bien estudiadas, deben constituir un modelo de negocio viable en el medio plazo y sobre todo deben tener sentido dentro del concepto que se ha creado para que un determinado perfil de público se enamore de el.

Si tengo la cocina parada puede parecer buena idea comenzar a confeccionar croquetas para vender en supermercados. Pero a lo mejor estudiando bien la idea, analizando el entorno competitivo del supermercado y haciendo un plan financiero nos damos cuenta de que podemos ser capaces de perder más dinero cuantas más croquetas hagamos. Conclusión: no todas las ideas para crecer con nuevas líneas de negocio son válidas ni tienen sentido.

El delivery no es un caso excepcional, no existe una magia por la cual simplemente por colocaR tu negocio en un Marketplace empieces a ganar dinero sin incrementar tus gastos. La cosa es bastante mas compleja y requiere de una profesionalización extrema. Sólo los que lo hacen bien y han sido capaces de entender que deben dotar a esa unidad de negocio de entidad operacional, financiera y de marketing propia son capaces de navegar en un negocio difícil.

Pero hoy en día esos que ya vislumbran que el delivery va a formar parte de su ADN están ya en un segundo, tercero o cuarto paso evolutivo. Primero fue el ecommerce propio, luego la tecnología dedicada, luego el reparto propio….

Estamos muy obsesionados en conseguir que el sistema de delivery sea lo más propio posible, que controlemos el cliente y a ser posible la logística. Pero para alcanzar ese nivel evolutivo han de superarse distintas barreras.

Los marketplaces como herramienta de captación de volumen.

Éste asunto es motivo de análisis continuado por cualquier marca que esté vendiendo de una forma significativa online. ¿Cómo tomar el control del cliente? ¿Es posible? ¿El agregador me da un volumen que yo no puedo generar? ¿Qué coste tendría generarlo? ¿Gano dinero vendiendo en marketplaces? ¿Esta opción es tan cómoda que no me he puesto a hacer números?

A mi siempre me viene a la cabeza el ejemplo de Booking.com cuando rompió radicalmente las reglas de la comercialización hotelera. Está claro que las marcas representativas del sector han sabido jugar muy bien sus bazas usando Booking como un elemento captador de clientes que al final pueden acabar en sus sistemas corporativos.

En el caso de la restauración considero que el camino deber ir un poco paralelo. El Marketplace es un canal de visibilidad pero se debe potenciar el canal propio e implementar estrategias para convertir ese cliente de Marketplace en cliente propio. ¿De qué forma? ¿Con ofertas agresivas? A mi modo de ver, no.

Poder convertir a esos clientes al canal corporativo

Éste es probablemente el proceso en el que se encuentran muchas compañías de restauración. ¿Cómo actuar para convertir clientes a mi propio sistema?

¿Efectúo una acción convertidora basada en oferta agresiva? A mi modo de ver esto tiene tanto peligro como actuar con ese tipo de ofertas en un entorno de Marketplace como la única herramienta para vender. Si para hacer delivery debes incurrir en esa estrategia de forma continuada y nunca llega un proceso de consolidación donde puedas estabilizar tarifas, estás en un grave problema.

Por otro lado, existe otro análisis paralelo que tiene que ver con qué hacer con esos clientes cuando los haya convertido. ¿Seré capaz de hacer una logística eficaz? ¿Podré adaptar los procesos logísticos de forma escalonada y cubriendo el crecimiento que espero tener? Por que los que estamos en el día a día de operaciones de restauración sabemos que esto a día de hoy con partners externos es muy complejo, y hacerlo con medios propios supone un cambio de mentalidad de compañía a veces muy agresivo.

La realidad es que hay compañías que llevan haciéndolo 30 años en España y siguen haciéndolo muy bien. Lo que ocurre es que para la compañía que no nació siendo nativa del delivery es un trago difícil tener que ponerse a gestionar una flota de motos y unos repartidores. Por eso es mas importante que nunca decidir a dónde va nuestra empresa y si este nuevo canal es estratégicamente vital o no.

Estrategia de aportación de valor

A medida que el camino se vaya recorriendo y el modelo evolucione veremos como surgirá una nueva categoría de compañías de restauración que han creado un buen canal de delivery y el mercado los reconoce por ello. Pero considero que esas compañías no se caracterizarán por vender productos baratos con ofertas, sino que buscarán mejorar la experiencia en el domicilio, todo esto aportando valor constantemente al proceso.

Disponer de reparto propio, usar medios calefactados que permitan que la comida llegue caliente, establecer sistemas express que sean más rápidos, disponer de productos exclusivos en el ecommerce propio, etc.. En definitiva defender un servicio de calidad y que el cliente entienda que lo que recibe tiene un precio y hay que pagarlo. Yo apuesto por la aportación de valor para establecer un servicio estable en el futuro, aunque a lo mejor antes tengamos que pasar por diferentes fases que no sean exactamente como deseamos.

Por poner un ejemplo, preguntamos a clientes de servicio a domicilio de una marca cuáles eran las principales cuestiones por las que habían decidido entrar al ecommerce en lugar de pedir por un agregador, y muchas contestaciones decían que simplemente era porque así saben que el pedido iba a llegar seguro. Esta pequeña anécdota ilustra perfectamente lo dicho. Imaginemos si además les llega caliente o con otros atributos de calidad. ¡Queda mucho valor por aportar! ¡Quedan muchos clientes que quieren un servicio de calidad y no un producto mediocre que tienen que recalentar!

Como resumen diría que el servicio delivery será estable en un futuro si el empresario apuesta por ello y así lo considera. Si lo estudia y lo analiza, si tiene una configuración financiera lógica y, sobre todo, si crea un entorno operacional dedicado.

Diego Ramos es consultor de la industria horeca y retail. Especialista en transformación digital de compañías de restauración. Head of Business Development Yurest Solutions