Ricardo Álvarez, CEO de Dia España, ha explicado la transformación del grupo de distribución alimentaria en los últimos seis años, dentro de la 41º edición del Congreso Aecoc de Gran Consumo, que desde hoy se celebra en Sevilla. En CEO ha presentado el cambio de la compañía como un viaje que comenzó en febrero de 2020 con un proyecto de "altísimo riesgo", como se lo definió Javier López Calvet, el director financiero de Dia España. A partir de ahí, la compañía empieza a recorrer un trayecto en el que los directivos tenían que saber hacia dónde querían ir; qué modelo de negocio querían a montar; que trabajadores querían viajar con ellos y en que ambiente.
El punto de partida fue buscar nuestra identidad, asegura Álvarez. "Partimos de la pregunta en qué somos buenos y la respuesta fue en proximidad. No obstante, no me valía, porque además necesitábamos unos atributos para que el cliente nos elija, frente a la competencia".
Ricardo Álvarez ha explicado que la primera gran decisión estratégica giró en torno al planteamiento de "no sé lo que vamos a ser, pero vamos a ser una sola cosa", lo que llevo al grupo a unificar enseñas, quitando "los apellidos" y simplificándolas todas bajo la marca 'Dia'. Lo siguiente fue buscar atributos, para que el cliente cruzara las a puertas de sus tienda y la opción, en este caso, fue "ser la experiencia de compra más rápida y más fácil del retail español".
Este nuevo modelo de negocio gira en torno a tiendas de 350 a 500 m2, que sean rentables -actualmente el 97%, frente al 35% de 2020-, con una gestión basada en la franquicia (70% en manos de terceros y 30% propias); más presencia de los frescos y un surtido repartido al 50% entre marca propia y de fabricante.
En este camino, el nuevo CEO también tuvo que abordar una transformación de la organización, en la que confiesa que se encontró con una resistencia al cambio. "Hubo gente que se bajo del tren y otros que entraron o cambiaron su rol. En la contrucción del equipo nos encontramos con un choque cultural, por la interacción entre los nuevos empleados y los internos". Además, el directivo recuerda que fue complicado que la gente aceptara que tenía que resetear. En este entorno era necesario liderar y, en este punto, Álvarez recuerda que sus equipos añoraban la dirección de Javier Campo (capitaneó la compañía durante más de 20 años, desde 1986 a 2009). "Cuando te enfrentas al vacío de un líder excepcional es difícil" ha confesado.
No obstante, la nueva dirección fue haciendo un equipo con una nueva cultura y logró una forma de trabajo fácil en la que la toma de decisiones es rápida.
Una vez trazado el plan y testado el nuevo formato en tres tiendas, vieron que de la red de 3.100 establecimientos con la que contaban solo 2.300 valían para implementar el nuevo modelo. Eso les llevo a una fase de cierres y venta de puntos de venta, a la vez que llevaban a cabo un cambio tanto en la formulación del surtido como en su presentación. Para apoyar esta transformación el grupo ha inaugurado tres nuevas plataformas logísticas y proyecta hacerlo extensivo al resto.
Tras este proceso, empezaron a llegar los resultados positivos al balance y comenzó una fase de expansión, que en principio podría llevarles a crecer en 1.000 tiendas. Así, en la nueva etapa la compañía ha conseguido duplicar el ebitda por tienda e incrementar la facturación like for like, desarrollando "un viaje desde una empresa con muchas dificultades a una rentable".