Se veía venir desde hace mucho tiempo. Tener pérdidas millonarias durante tantos años es algo que no es sostenible para nadie. Algunos tuvimos la oportunidad de ver en primera persona que aquello no iba bien, y este breve texto no pretende situarme como una especie de experto a posteriori, sino de expresar, a modo de aprendizajes, lo que he (y hemos) podido observar todo este tiempo.
¿Por qué Worten acaba de esta manera? En mi opinión los primeros años de la cadena en España fueron totalmente determinantes en el devenir de sus operaciones todo este tiempo. Hubo elementos cuyo inicio débil y confuso se convirtieron, a mi modo de ver, en lastres que no se pudieron remontar y que supusieron un ancla importante para la organización. Veamos algunos aspectos relevantes en Management, Marketing y Branding y que sin duda son una fuente de aprendizaje para todos:
• Demasiadas marcas, demasiado pronto. El desembarco de Worten vino acompañado, casi simultáneamente, de la entrada de Zippy y Sport Zone en España. Cada marca tenía su propia estructura, pero la misma fuente de inversión en Sonae SR. Lo que ha pasado con Zippy y Sport Zone hace ya tiempo, similar a esto de Worten, es conocido por todos. Pienso que la entrada paralela de estas marcas, con la inversión que esto supuso y sobre todo el nivel de expectativas por parte de la propiedad no jugaron en favor de Worten. La apuesta múltiple supone perder el foco, y en un mercado tan maduro como es el retail español, estas decisiones pueden ser tremendamente arriesgadas. Entrar con 3 marcas no fue la culpa, pero no ayudó en absoluto.
• España no es Portugal. Ser el líder en tu mercado natural, el que te ha visto crecer y en el que además controlas la gran mayoría de los mejores espacios comerciales, no quiere decir que puedas replicar esto mismo en el país vecino. El exceso de autoconfianza puede no ser un buen compañero de viaje. Querer tener más tiendas y más metros cuadrados que tu principal competidor no son sinónimo de ventaja si esto no te supone ser más ágil, tener una mejor capacidad comercial y finalmente conseguir una mayor cuota de mercado.
• La ausencia de una marca fuerte. La marca no terminó de asentarse en España, es una realidad que la marca quedó en una especie de tierra de nadie. ¿Por qué se suponía que era diferente?, ¿por qué ir a Worten? La promesa de trato especializado y diferente debe ser cumplida en el punto de venta. Pero ya el hecho de tener dominancia de color rojo con letras blancas como MediaMarkt fue empezar mal en nuestro país. Les sorprendería saber cuántas personas preguntaban si Worten era una segunda marca de MediaMarkt. Volvemos a poner la vista en Portugal hace más de 10 años: allí Worten era la referencia, y MediaMarkt un aspirante a hacerse con una cuota de mercado, pero en España la situación era totalmente diferente y no se supo reaccionar en materia de branding.
• La Cultura es importante. Gracias a su política de expansión, Worten enseguida tuvo un mix de empleados de las cadenas que absorbió en su llegada a España: 9 locales de Boulanger y otros 8 de PC City en apenas 3 años. El crecimiento rápido y con equipos humanos que vienen de situaciones difíciles hace necesaria una cultura corporativa bien definida, que permita a los equipos de trabajo integrarse rápidamente con ilusión, en vez de añorar las mejores épocas de sus anteriores enseñas. Era necesario enamorar a las nuevas incorporaciones, con un modelo de management asentado en valores y en una cultura que permitieran movilizar a todas las personas en la organización. Esos 3 primeros años fueron clave: fue la oportunidad de crear en España una cultura fuerte con personas motivadas que adquieren como propia esa misma cultura. Se trataba de construir una organización asentada sobre fuertes pilares, con profesionales de referencia interna y con un sentimiento de pertenencia a prueba de dificultades.
• El modelo de gestión de tienda. Cuenta la leyenda que cuando una nueva tienda de Worten iba a celebrar su gran apertura, el local con más ventas de toda Europa de MediaMarkt ese día era precisamente la tienda MediaMarkt más cercana al nuevo Worten, hasta el punto de eclipsar totalmente la apertura con unas ofertas irresistibles. Las guerras de precios entre ambas enseñas eran antológicas con tal de ser el más barato en la misma plaza. Pero la guerra no era de precios, sino de modelo de gestión: el modelo descentralizado de MediaMarkt con una gerencia de tienda que puede tomar decisiones independientes en tiempo real fue clave en el desarrollo de estos primeros años, decisivos en el desarrollo de la marca.
Es cierto que nos queda una unidad de Worten en Madrid, demasiado testimonial, una web de ecommerce que me plantea muchas dudas y un buen número de tiendas en las islas Canarias que continuarán gracias a su alianza con un socio local. El tiempo dirá la perdurabilidad de estos negocios en España, ojalá que mucho tiempo y con éxito.
En alguna ocasión, en mis conferencias por medio mundo, cuento alguna de las surrealistas anécdotas que viví en aquellos pocos meses que estuve al frente de una de las tiendas. Pero que nadie piense mal, la realidad es que a Worten le tengo aprecio porque me cambió la vida para siempre hace más de 10 años. Por un lado porque allí conocí a mi esposa y madre de mis dos maravillosas hijas. Y por otro lado porque un 20 de diciembre me despidieron, nunca entendí bien el motivo, pero fue la chispa que me hizo ver que mis planteamientos iban más allá de lo que había podido desarrollar, y por eso empecé a escribir libros, compartir conferencias y ayudar a empresas de muchos países a entender y poner en práctica que otra forma de hacer comercio, marketing y management es posible.
Para terminar, creo que es importante mencionar el papel que ahora tiene MediaMarkt, que queda como único gran category killer de electrónica en España. Su lucha omnicanal le hará perder un poco de vista a los pequeños competidores, pero es importante que no descuiden este hecho: cuando El Corte Inglés adquirió Galerías Preciados comenzó a experimentar la relajación del líder sin aparente competencia... y todos sabemos lo que ha pasado después cuando se ha dado cuenta de esto. La competencia nos hace querer mejorar cada día, y esto es algo que en MediaMarkt no pueden pasar por alto. La verdad está ahí fuera y es responsabilidad de cada uno interpretar lo que está ocurriendo.
Jacinto Llorca es consejero de marketing y management, autor de libros de empresa y conferenciante internacional. Su último libro es 'El Código Retail', editado por Libros de Cabecera.