Parece que hay consenso mundial en relación al calentamiento global y sus consecuencias, y sin embargo estamos a mediados de junio con unas temperaturas más propias de octubre, con un invierno que ha sido especialmente crudo y con un nivel de precipitaciones en los últimos meses que no se recordaba en años.
Es decir, la situación climatológica actual nos puede hacer obviar el problema de fondo, y eso es lo que está pasando en el sector hotelero, la situación económica actual de crisis en la que todo se enmarca, nos puede hacer olvidar la situación de fondo, y es que en España hace falta una reconversión del sector, esto es, garantizar su competitividad, ajustando oferta y demanda, con todo lo que ello significa, desde la optimización de recursos al cierre de establecimientos.
No es cuestión de reinventarse, o de encontrar determinado nicho de mercado por parte de una cadena concreta, es un tema de mayor calado por lo que nos va en ello.
En términos relativos el turismo, por sí solo, supuso en 2008 el 10,5% del PIB, frente a un 13% de todo el sector industrial. Hay que resaltar que además, dentro del sector industrial, especialmente el automóvil, está o bien directamente subvencionado o indirectamente a través de ayudas para fabricar coches eléctricos, al contrario del sector turístico donde el Estado es un competidor más, a través de Paradores.
Además, más allá de la cuestión económica, recibimos anualmente, en nuestra casa, más de 50 millones de visitantes a los que debemos dar una imagen y servicios de calidad, nos debemos posicionar. España ya es una potencia turística a nivel mundial como destino, tras Francia y USA, si bien se prevé que en 2010 China supere a España y USA y se sitúe en segundo lugar. Somos un país relevante y, desde fuera, se debe de percibir nuestro compromiso con el sector.
Esta situación no es nueva en nuestro país. Se han vivido reconversiones industriales como la de los ’80 en situaciones económicas precarias y de muy alta incertidumbre social y política (altos niveles de paro e inflación de dos dígitos).
A todo ello se unía, a nivel internacional, el hecho de no formar parte de la actual Unión Europea, que si bien nos permitía por aquel entonces devaluar la peseta, no es comparable con nuestra actual situación enmarcados en la UE.
Pero hay que destacar positivamente que no partimos de cero, la generación que tiene que afrontar la situación actual está mejor formada y cuenta con más experiencia profesional que la de entonces y mucho más importante aún, nuestros empresarios hoteleros, han sido pioneros en abrir destinos y ser verdadera referencia a nivel mundial, al haber invertido muchos recursos y aportado su saber hacer fuera de nuestras fronteras.
La necesaria reconversión del sector se puede hacer de dos maneras, siendo proactivos y anticipándonos a ello desde ahora mismo, planificando y ejecutando en consecuencia o dejándonos llevar por la situación y los acontecimientos y al final parcheando según surgen los problemas, sin tener una visión estratégica.
La clave está en las instituciones financieras que en los últimos años han financiado e, incluso han tomado posición, en proyectos hoteleros obviando la complejidad del negocio hotelero dentro del sector inmobiliario. Es ahora cuando las instituciones financieras deben dotarse, bien internamente, bien externamente, de especialistas en el sector hotelero y hacer un análisis riguroso, tanto de los activos hoteleros que ya están en sus balances, como de los activos en los que tienen exposición crediticia, incluso de los que a priori, no ofrecen dudas de que pueden dejar de cumplir con el servicio de la deuda.
Este análisis, debe evaluar cada uno de los activos que componen sus carteras y plantear planes de negocio con proyecciones realistas y diferentes escenarios de precios, ocupaciones, etc., en función de la oferta y demanda presente y prevista junto a escenarios de inversiones a acometer, en definitiva una modelización financiera muy detallada que, en función de la caja prevista, nos permita tomar decisiones a corto, medio y largo plazo, considerando que nos encontramos ante un negocio en buena medida estacional, tanto a nivel anual, como semanal incluso.
Es importante que los especialistas mencionados tengan experiencia tanto a nivel estratégico como a nivel operacional ya que el análisis debe de incluir una disección previa que determine las carencias operacionales del establecimiento y un plan cuantificado temporal y económicamente para optimizar la operativa del hotel, desde las compras hasta el personal, mención a parte de la comercialización y de los esfuerzos en materia de ingresos.
Del análisis resultarán diferentes casuísticas:
1) Activos que precisen o no un ajuste operacional, pero que sean viables
2) Activos que sean viables si se da alguno de los siguientes casos o varios a la vez:
-Inversiones para reposicionarlo en su misma categoría
-Inversiones para reposicionarlo en otra categoría
-Inversiones para incorporar dotaciones (restaurantes, salas, etc) de las que ahora carezca
-Puede ser posible que como consecuencia de lo anterior, o no, la solución a medio/largo plazo sea el cambio de operador/marca, considerando fórmulas de gestión o franquicia y abriendo así a el abanico a las marcas internacionales, lo que eliminará una barrera de entrada clara al mercado español de estas firmas y, en definitiva, deberá ser un incentivo que incremente la competitividad de las marcas nacionales y en el que se apalanquen para su desarrollo también fuera de España
3) Activos que haya que cerrar y cambiar de uso, derruirlos, etc.
Es en este punto cuando realmente hay que tener una visión estratégica, es decir, la situación actual indica que los productos con “precio cerrado” en hote lería vacacional, están funcionando relativamente bien, es decir, el “todo incluido”… pero, ¿es este realmente el modelo que queremos para nuestro país cuando nuestra oferta complementaria ha sido y es un valor añadido?
Es aquí cuando administraciones y las asociaciones que engloban a los profesionales del sector, deben dar marco a las acciones de las instituciones financieras, para que se constituyan en una verdadera reconversión del sector y no en actuaciones puntuales o aisladas.
Ciertamente las instituciones financieras, y sus accionistas en definitiva, deben asumir en sus balances parte importante del desaguisado del que han sido partícipes activos, pero administraciones y profesionales deben tener aquí una activa implicación en varios frentes.
A nivel sectorial debemos hacer un recorrido de lo operacional a lo estratégico, es decir, de los albaranes de la cocina al posicionamiento del activo y del sector dentro de X años, sin obviar ningún paso, y debemos dotarnos de un entorno que incluya proyecciones y escenarios de variables económicas, pero también algunas consideraciones macro como:
-Hay que hacer una política más efectiva en términos de promoción del país, a nivel nacional, regional y local, pero coordinando esfuerzos y recursos. No nos engañemos, nuestra principal propuesta turística es el “sol y playa” y ¿cuántas posibilidades de “sol y playa” hay disponibles a tres horas de vuelo de Alemania? Es necesario, más que nunca, posicionarse y diferenciarse.
-Articular políticas y dotar fondos para financiar las inversiones que van a ser necesarias para reconvertir la planta hotelera en los establecimientos que se han determinado como viables a futuro.
-En términos de contratación, tener en cuenta la particularidad del sector en cuanto a estacionalidad así como facilitar políticas que minimicen el impacto de la reconversión en el sector para los empleados con menos posibilidades de recolocación.
-Invertir y promover la formación específica para el sector y en idiomas, España debería tener una Universidad dedicada en exclusiva al sector, que sea referente mundial, como ahora son Cornell en USA o la Ecole Hôtelière de Laussane y “machacar” con la excelencia en el servicio, a todos los niveles, tanto de los empleados que trabajan frente al público, como de los encargados del almacén.
-Es preceptivo armonizar y unificar la legislación turística a todos los niveles de la administración, regular la oferta no hotelera y agilizar los trámites en cuanto a licencias. La existencia de activos con licencias provisionales durante años dificulta su liquidez, especialmente para potenciales inversores extranjeros.
-Demografía, ¿Cual será la pirámide de población, no sólo de España, si no de Alemania o Reino Unido en los próximos años y qué implicaciones tendrá en el negocio hotelero y turístico?
-Promover la inversión en tecnología, aplicada tanto a los ingresos y comercialización, como al control de gestión y costes, gestión energética…
-Planes de contingencia, tanto a nivel empresa como a nivel nacional, anticiparse en lo posible a situaciones imprevistas y en los últimos años hemos tenido experiencias en este sentido (gripe A, volcán…)
-Marcas. Pasar de gestionar un mercado de demanda a uno de oferta ha demostrado el poder que supone contar con marcas posicionadas en cada uno de los segmentos; marcas que aporten no sólo poder de comercialización, sino también programas y procedimientos en cuanto a optimización de gastos, en definitiva que aporten fondo de comercio y valor al activo a través de su gestión y saber hacer. Las cadenas españolas tienen un importante reto por delante en cuanto a desarrollo de marcas que justifiquen para los propietarios la bondad de los contratos de gestión, práctica habitual en todo el mundo, excepto en España.
-Sostenibilidad tanto socio económica como medioambiental.
Nos encontramos ante una oportunidad histórica en la que se da la circunstancia de que tenemos las bases y la experiencia para, una vez tomada la dimensión del reto ante el que nos encontramos, apalancarnos en ellas y sentar desde ya, los cimientos de lo que será el futuro de la industria turística española en las décadas venideras.
Óscar Pérez, socio de