Quirze Salomó, fundador y presidente de la enseña de comida a domicilio 'Nostrum', ha hecho un recorrido por la historia reciente de la cadena en la ponencia recién pronunciada en el Encuentro Alimarket de Restauración Organizada, que se celebra hoy 19 de noviembre en el Auditorio Mapfre de Madrid. Así, ha recordado los orígenes de su familia en los negocios de alimentación y droguería, muy vinculados en ambos casos a la gran distribución. Principalmente, contaban Lejía El Arco Iris, compañía que produjo este producto con marca blanca para numerosas cadenas de distribución, entre ellas Pryca, Mercadona, Caprabo y Alcampo, y que finalmente fue traspasada al grupo multinacional McBride. Cerrada esta etapa, la actividad de la familia volvió a centrarse en la alimentación (superar la división entre la gran distribución y la restauración) con un modelo inspirado en la formula norteamericana del 'home meal replacement', comida casera de sustitución, que acabó dando nombre a su nueva compañía. Con este concepto se puso en marcha en Sant Vicent de Castellet una cocina central para la elaboración de platos preparados. Su primera tienda abrió sus puertas en Barcelona en 1999, que atrajo la atención de la inversora andorrana Andosins Capital, vinculada a la familia Cerqueda, para desarrollar la enseña, cuyo principal mercado aún a día de hoy continúa siendo la provincia de Barcelona. “Ya en este momento, el precio era un driver importante, y pretendíamos una equidistancia entre Mallorca y McDonald's”, ha señalado Quirze Salomó.
Eso sí, el modelo de 'Nostrum' ha tenido que readaptarse en los últimos años a la nueva situación de "vacas flacas" por la que pasa la economía española. Su respuesta ha sido acentuar aún más su modelo ultra low-cost con la puesta en marcha de su campaña de precios a 1€, 2€ y 3€, que ha supuesto una verdadera revolución. En tan solo tres meses, esta iniciativa consiguió elevar un 300% la producción, un 200% los clientes y un 40% la facturación de la cadena. Un año más tarde, el número de tiendas casi se dobló, de 40 a 75 unidades, mientras que las previsiones para 2014 apuntan a los 140 establecimientos. La innovación que supuso la puesta en marcha de la nueva política de precios supuso la palanca que la compañía necesitaba para salir del círculo vicioso y conseguir crecer en ventas, clientes y número de tiendas. No obstante, en palabras de Quirze Salomó, “siempre sin olvidar que el modelo ultra low-cost necesita una máxima eficiencia”.