La Capacidad de Adaptación Cultural en los negocios: Uno de los atributos más deseables en el ejecutivo del siglo XXI

1967 marcó un parteaguas en la forma de hacer negocios en el mundo. Antes de esa época, los negocios internacionales en su avasalladora mayoría se remitían a hacer negocios con el país vecino, en ocasiones ya más aventuradas, con otro pais de la región. Adicionalmente, las reglas para hacer negocios eran claras, el comercio internacional operaba bajo el esquema de “la ley de la selva”, el animal más grande se come al animal más pequeño.

Imaginarse el hábitat de negocios internacionales en aquella época requiere entender el estilo de negociación de los ejecutivos de aquellos años: estilo rudo, el denominado perfil “Competidor” al momento de negociar. Las negociaciones se basaban en poder y en la capacidad de obtener una ventaja que te permitiera avasallar al contrario. Sí… dije contrario, la persona del otro lado de la mesa de negociaciones era tu enemigo.

Pero los países se sentaron a la mesa convocados por EEUU y el mundo puso reglas. Iniciando en Bretton Woods en 1944 y siguiendo con La Ronda de Ginebra de 1947, el mundo se puso de acuerdo y poco a poco fue desarrollando un sistema de comercio internacional que permitía que los países y las empresas compitieran libremente, llevando cada vez una mayor equidad e igualdad de circunstancias a los protagonistas del sistema internacional de comercio. El mundo paso del comercio local y regional para poco a poco trasladarse al comercio internacional.

Entendamos entonces, no es lo mismo hacer negocios en tu propio país, tu propio entorno o inclusive tu entorno regional, a hacer negocios con una cultura que está al otro lado del mundo; las condiciones son muy diferentes y los atributos, conocimientos, herramientas y habilidades que necesitas son mucho más complejas. Y así, los ejecutivos de estas empresas que iniciaban a ser multinacionales, descubrieron las complicaciones de operar en un mundo muy diferente.

Al inicio mencionaba yo el año 1967 como un parteaguas, quizás debí decir entre 1967 y 1973. Por aquellos años, el gigante de los equipos de cómputo, IBM, había hecho el intento de convertirse en una empresa realmente multinacional, descubriendo un sinnúmero de fallas en sus ejecutivos, predominantemente estadounidenses y que estaban al frente de operaciones en diversas latitudes y países. ¿Que por qué fallaron? Porque no pudieron “funcionar” como ejecutivos en forma efectiva, en otras culturas.

Esos fueron los años en que el profesor Geert Hofstede desarrolló dentro de IBM el estudio de lo que después se convertiría en la herramienta de adaptación cultural más importante en la historia de los negocios internacionales, la herramienta que todavía hoy utilizan la mayor parte de los ejecutivos internacionales en empresas multinacionales. Las Dimensiones Culturales de Hofstede.

Ahora, dejemos el mundo de 1973, trasladémonos a nuestro días. Imaginemos en retrospectiva y en comparación, el flujo de mercancías, el volumen de carga, cantidad de barcos, frecuencia y capacidad de carga aérea, etc. en un día normal, 1973 en comparación con 2026… no tiene punto de comparación. Y con esto, hoy las interacciones entre ejecutivos de muy diferentes y distantes países es más que una constante, es la forma de operar en el mundo de los negocios. Sin embargo, las complicaciones y complejidades de estas interacciones no han desaparecido, se han multiplicado.

Veamos ahora la forma de negociar, la manera en que los ejecutivos de las empresas en el mundo planean y ejecutan las negociaciones internacionales. La regla nos dice que, ante un medio ambiente de poca competencia y escasez de productos, las negociaciones tienden a ser rudas, complejas, basadas en el poder. Bajo un esquema de libre mercado la competencia es mucho mayor. El incremento en el comercio internacional ha hecho que las negociaciones hoy por hoy dejen de obedecer al esquema de competencia para pasar al esquema de la cooperación.

Efectivamente, hoy en día y en términos generales, no puedes negociar agresivamente, no puedes basar tu negociación en el poder, la presión y la confrontación. Hoy por hoy la forma de negociar abrumadoramente tiene que ser bajo la premisa de la cooperación, y esto requiere que los negociadores desarrollen una serie de habilidades de negociación muy particulares, pero una en especial es la que marca la gran diferencia: la capacidad de Adaptación Cultural.

Si, ese famoso estudio de Hofstede en IBM en 1967 a 1973, ese que en su momento parecía que era una pérdida de tiempo, se ha convertido en más que una ventaja, en una necesidad para los ejecutivos en negocios multinacionales, especialmente en los negociadores. Me atrevo a decir que, por mejor negociador que seas en tu propio entorno, el desconocimiento de estas técnicas de adaptación cultural, te llevara al fracaso en las negociaciones internacionales; lo que te hace muy eficiente en tu propio entorno, no necesariamente te funciona en un contexto diferente, donde las personas piensan, planean reaccionan y operan bajo bases muy distintas.

Pero entendamos bien de qué se trata, no es solamente la capacidad de entender como saludan, cuales son los protocolos de presentación, cuáles son los temas apropiados, cuáles son las costumbres, etc. de la otra cultura; lo que es realmente relevante es entender cómo funciona la mente del ejecutivo que tengo frente a mí y con quien voy a negociar un contrato internacional.

A lo largo de mi vida me he topado con directivos que han menospreciado el tema, que han inclusive caído en la soberbia de pensar que ellos son excelentes ejecutivos y que no necesitan de estas herramientas para poder funcionar en el mundo de los negocios internacionales. Créanme que los he visto pagar el precio de no haber desarrollado las habilidades, herramientas y capacidades de Negociación Intercultural.

Hay quienes vaticinan que la diversidad cultural en los negocios va a “irse planchando” poco a poco y con el paso de los tiempos, que este incremento en las interacciones a nivel global terminará por desaparecer las grandes diferencias culturales. Debo reconocer que es posible, pero la evidencia muestra lo contrario, como lo descubrió Thomas Friedman después de haber escrito su libro “The Earth is Flat”. Decíamos, la evidencia muestra lo contrario.

La buena noticia es que existen estas herramientas y que hay una preocupación por ejecutivos, empresas y escuelas de negocios en el mundo por divulgar y utilizar las mismas.

Si, el mundo es muy diferente hoy, poderse desempeñar en forma efectiva en distintos contextos de negocios en muy diversas latitudes se ha convertido en herramienta indispensable del Ejecutivo Global.

(*) Carlos Ernesto Teissier, Monterrey (México), ha dedicado la mayor parte de su vida profesional a las relaciones internacionales, liderazgo y gerencia del cambio y los procesos de negociación intercultural. Catedrático, escritor, ponente, conferenciante y consultor, entre sus muchos títulos cuenta con el grado de Maestría en “Global Management” por la Universidad de Phoenix, el grado de Doctor en Negocios Internacionales con especialidad en Negociaciones Interculturales por el “Robert Kennedy College” en Suiza y la especialidad “Management and Leadership in Education” por la Universidad de Harvard. Actualmente, también ejerce como profesor visitante de diversas universidades internacionales, sobresaliendo “Rouen School of Business” en Francia, y el Instituto de Estudios Bursátiles de Madrid (IEB).