Alimarket Restauración: Desde su punto de vista, ¿cuál es el "análisis fundamental" que justifica los actuales movimientos empresariales de adquisición y fusión en el sector de la restauración organizada?
César García: El driver fundamental es una apuesta por un cambio de ciclo. La restauración comercial ha sido uno de los sectores más afectados por la crisis, al igual que el conjunto del retail y del mercado de gran consumo. Y ahora lo que está ocurriendo es que se están tomando posiciones, fundamentalmente por parte de inversores financieros, como anticipación de una recuperación del consumo; porque, en realidad, esa reactivación aún no se está traduciendo en una mejora de los resultados de las compañías. Pero el sector ha tocado fondo ya y, aunque aún no se traduce en beneficios, todos los indicadores apuntan a la que la curva ha dejado de caer y ahora es plana, de modo que, en el futuro inmediato, ya sólo puede crecer. Los citados inversores financieros son los primeros que llegan, porque tienen una visión más oportunista. Y por eso ahora estamos asistiendo a operaciones que no habíamos visto en los últimos tres años.
De hecho, la restauración organizada ha vivido tres ciclos en los últimos años. Uno, pre-crisis, en el que ya se produjeron grandes operaciones de capital riesgo, como, por ejemplo, ocurrió con Telepizza, en un momento de enorme expansión económica. El segundo ciclo estuvo caracterizado por la ausencia de nuevas operaciones. En esa segunda fase, los inversores que ya habían entrado se dedicaron sobre todo a refinanciar sus participadas en el sector, pues se encontraban en una situación muy tensa de balance y tesorería. En esa etapa no entró dinero nuevo; lo que se llevó a cabo fueron reestructuraciones, tanto financieras como operativas. Ahora acabamos de entrar en un tercer ciclo, en el sí está entrando dinero nuevo, y no sólo por parte de fondos “buitre”, sino también por parte de otros que invierten en compañías sanas. La apuesta de estos inversores financieros es comprar ahora, cuando todavía puede hacerse barato, para rentabilizar la inversión con la venta de su participación en unos años, aprovechando la citada recuperación del consumo, el referido cambio de ciclo. La entrada de grupos industriales viene un poquito más tarde, pues son los que tienen una visión a más largo plazo. Es verdad que en el caso de AmRest, con Restauravia, y Alsea, con Zena, se ha producido esa entrada de operadores de restauración, pero yo diría que “exóticos”, pues uno es polaco y el otro mexicano. A los grupos industriales europeos o norteamericanos, los más “cercanos”, todavía les está costando apostar por España, no sólo en el caso de la restauración, también en el conjunto del consumo doméstico. Aún tienen una percepción más tardía de la recuperación, pero seguro que llegará. Tanto Restauravia como Zena fueron operaciones que en su día analizaron el capital riesgo, pero entonces aún estábamos en el mencionado segundo ciclo, donde el private equity no se atrevía a apostar fuerte por este tipo de activos debido a la incertidumbre macro-económica. En cambio, los industriales, con una visión a más largo plazo, se llevaron la subasta. Si esos activos, muy grandes y visibles, se hubieran puesto en el mercado ahora, la subasta, muy probablemente, hubiera tenido otro resultado, pues los fondos de private equity hubieran apostado fuerte por la recuperación del sector.
A.R: ¿Hasta dónde llegará el actual clima de operaciones corporativas?
C.G.: El sector continúa muy fragmentado en España. No estamos en la situación de Reino Unido o incluso Francia, donde la restauración organizada está ya muy consolidada, pues existen grandes grupos y grandes cadenas. Aquí, todavía existen cadenas muy pequeñitas, que tienen planes de crecimiento expansivos y son muy propicias para la entrada de fondos de capital riesgo medianos. Así, por ejemplo, se han producido tres entradas en el segmento de panaderías-cafeterías, de Nazca, Corpfin e IHG, con la idea de que es un segmento que tiene que consolidarse y quedar repartido entre dos o tres grandes jugadores; una situación muy distinta frente a la actual atomización, incluso regional, de ese mercado. Y todo esto se combina con el hecho de que se trata de compañías familiares, que tienen necesidades de capital para crecer y, en muchos casos, problemas de sucesión. La entrada de private equity permitirá en muchos casos profesionalizar e introducir unos sistemas de gestión mucho más sofisticados. Además, la expansión natural de todas estas cadenas es mediante franquicias, pues el modelo de tiendas propias es muy intensivo en capital. La tónica será la creación de grupos orientados a la franquicia, que permite un crecimiento más rápido. Y el private equity es muy eficiente a la hora de gestionar este modelo de desarrollo.
A.R.: ¿Dónde se producirán las principales transacciones?
C.G.: La mayoría de las operaciones se van a dar en el mid market, pero todavía quedan grandes grupos en los que podrían producirse transacciones. Principalmente en tres. Vips, donde hay un inversor financiero, Goldman Sachs, que querrá traspasar su porcentaje y, por lo tanto, se producirá una operación corporativa. También tiene que resolverse la situación de Telepizza, pues KKR también es un inversor puramente financiero. En el caso de Eat Out, mi opinión personal es que no se trata de un activo estratégico para Agrolimen y, por lo tanto, si encuentra la operación y el precio, también lo venderá. Otra cuestión por resolver es la de Comess, pero aquí ya estamos en mid market, pues es un operador más pequeño.
A.R.: ¿Cuáles son los retos fundamentales a los que se enfrenta el sector?
C.G.: Desde mi punto de vista, que es más estratégico y corporativo, el principal reto es superar la ya referida fragmentación del mercado. No sólo en el mercado organizado, pues en España, además, la industria, ya de por sí fragmentada, convive con un elevadísimo número de establecimientos independientes, familiares. Debe producirse una consolidación.
Puede consultar la anterior entrevista de la serie sobre Operaciones Corporativas en Restauración Organizada
