“Llevo 30 años trabajando en gran consumo y nunca hemos vivido una época tan apasionante como la actual”. Jerôme Boesch, presidente de Danone, resumía así el momento actual y como los cambios sociales y tecnológicos que caracterizan a nuestro tiempo son, al mismo tiempo, un desafío y una fuente de oportunidades. El cambio, y las estrategias de las empresas para afrontarlo con éxito, fue el hilo conductor del VI Encuentro Alimarket Gran Consumo celebrado el pasado 3 de marzo en Madrid, con la asistencia de 300 directivos de empresas fabricantes y distribuidoras.
El pasado 3 de marzo, convocamos a un once de gala, un auténtico “dream team” del gran consumo en nuestro país. Primeros directivos de empresas fabricantes y distribuidoras, desde multinacionales (tanto de capital español como foráneo) a empresas familiares y de base cooperativa. Les pedimos un análisis de la situación actual del mercado, de esas “Estrategias para un escenario de cambio” que componían el lema del Encuentro. El resultado fueron once visiones del mercado, de la sociedad actual, de la importancia de las personas, tanto de aquellas que forman parte de los equipos de cada uno de los ponentes, como de todos en nuestro papel de consumidores.
Les ofrecemos los momentos más destacados que dejó esta sexta edición. El Encuentro Alimarket Gran Consumo es organizado por Alimarket y MasCuota con el apoyo de EY como Partner; Tetra Pak, Polymer Logistic y Grupo Uno CTC como patrocinadores; la cadena SER como media partner; y de Axesor, Berlys, JSV Logistic y Vincle como colaboradores.
Innovación, apuesta internacional y nutrición
Ignasi Ricou, CEO de The GB Foods fue el encargado de abrir el encuentro, con una presentación en la que hizo un recorrido por la historia del grupo, desde su fundación como Gallina Blanca hasta el día de hoy. “Los ingredientes del “éxito” de GB Foods son innovación, internacionalización y una apuesta por la nutrición óptima”. Unos ingredientes que la compañía ha conjugado en su gama ‘Yatekomo’, reinventando una categoría existente (los noodles) para hacerla crecer. En tres años, la categoría de fideos orientales ha pasado de 12 a 60 M€, consiguiendo ‘Yatekomo’ una cuota del 62%. En el plano exterior, GB Foods tiene presencia en 50 países, con una apuesta decidida por el continente africano: “es un pilar muy importante de crecimiento para la compañía, por lo que estamos intentando abrir nuevos mercados y ampliar nuestra producción”. En tercer lugar, Ignasi Ricou destaca la labor de investigación que lleva a cabo la compañía para contribuir a una nutrición óptima. En ese sentido, el máximo responsable ejecutivo de GB Foods ha subrayado el papel que ha tenido la creación en 2007 de la Plataforma de Nutrición y Salud, una iniciativa que supone un compromiso con la salud de los consumidores. Desde su puesta en marcha, la compañía ha reducido 1.296 t de sal en sus referencias y ha mejorado el perfil lípido de los alimentos con la eliminación de las grasas hidrogenadas y la incorporación de 707 t de aceite de oliva virgen extra.
Asociarse para crecer
Mané Calvo, Presidente de FIAB, hizo un recorrido por los principales puntos recogidos en el Marco Estratégico 2020. Mane Calvó se mostró satisfecho de que en el contexto de recuperación de la economía española, el sector alimentario haya experimentado una evolución mucho más favorable en variables como la producción, el empleo y las exportaciones, siendo el primer sector industrial en España por volumen de facturación. En 2014 aumentó un 3,8% su producción, hasta alcanzar una facturación de 93.238 M€, mientras el crecimiento total de las manufacturas fue del 2,1%. Además, su evolución ha ido en positivo en los últimos años, para lograr en 2014 el mayor pico de crecimiento desde 2005. Y según apunta Mané Calvo, el objetivo de Fiab “es lograr mantener un crecimiento sostenido en ventas del 4% hasta 2020”. Para ello, los principales retos pasan por seguir trabajando en palancas como la eficiencia, la creación de valor, la internacionalización y la dinamización, todo ello enfocado a mejorar la competitividad de la empresa española.
El presidente de los fabricantes de alimentos y bebidas destacó el empeño de la Federación para que las empresas españolas busquen vías para trascender su tamaño: “En Fiab somos grandes impulsores de la colaboración y el asociacionismo. A todas las empresas les irá mejor con buenos socios”.
El fresco, un oficio distinto
Luis Martínez Gallardo, Director Comercial de DIA, explicó cómo la compañía está ejecutando su desembarco en el formato supermercado con “La Plaza”. Una apuesta en la que el elemento diferencial es la apuesta por los perecederos: “Gestionar el fresco es un oficio distinto a lo que sabíamos hacer antes de entrar en supermercados”.
“Nos encontramos con tiendas que ofrecían una imagen correcta, pero sin mucha inversión en los últimos años. Detectamos que los clientes de El Árbol valoraban una buena atención y amabilidad del personal en tienda, su comodidad a la hora de realizar la compra tanto por sus servicios como por la proximidad de sus puntos de venta, su amplio surtido, con gran variedad de marcas nacionales y productos regionales, pero sobre todo su alta calidad en productos frescos”. Pero, ¿cuál es la aspiración de Grupo DIA con ‘La Plaza’? Según ha explicado su director comercial, “el ser el supermercado de referencia diseñado para satisfacer al cliente con una propuesta comercial única y diferenciada”. Lo que aporta ‘La Plaza’ al cliente es un surtido completo, una percepción de calidad en las secciones de frescos, una fuerte imagen de precio y un layout orientado a la comodidad y facilidad de la compra, junto con una mayor profesionalidad del personal de tienda.
Y reforzar ese surtido es una de las prioridades para la cadena, que en este año introducirá 1.500 referencias adicionales de PGC, de las que 1.000 corresponderán a marca de fabricante (principalmente marca nacional, con oportunidades para las enseñas regionales que permitan profundizar en la adaptación de la oferta de las tiendas a su contexto geográfico) y 500 de marca propia.
Rumbo claro para épocas de cambio
Jerôme Boesch, presidente de Danone, inició su ponencia esbozando “la nueva normalidad” a la que se enfrentan las compañías: un escenario marcado por una demografía preocupante, una clase media que sigue pasando dificultades, nuevos hábitos alimenticios con comidas más desestructuradas y una mayor conciencia medioambiental. Todo ello, además, en un contexto donde se está produciendo una revolución tecnológica sin límites y se cuestiona el sistema económico a raíz de los escándalos protagonizados por algunas grandes empresas.
“Llevo 30 años trabajando en gran consumo y nunca hemos vivido una época tan apasionante como la actual”, aseguró Boesch. Ante todos estos nuevos retos, la compañía mantiene inalterable su filosofía, que no es otra que llegar al mayor número de consumidores aportando salud a través de la alimentación. Para ello, “nuestro modelo de negocio tiene que seguir basado en la generación de valor y el progreso social, tal y como queda recogido en el manifiesto Danone 2020”. Como ejemplo de este compromiso, el directivo ha subrayado que Danone lidera el desarrollo de soluciones innovadoras que generen valor social y económico tanto a los pequeños actores locales como a su compañía. Entre otras iniciativas, Jerôme Boesch destacó su participación el proyecto Ana Bella, una escuela que persigue emplear a mujeres en riesgo de exclusión, a las que la compañía ofrece formaciones, coaching y una primera oportunidad laboral como embajadoras de la marca en el punto de venta.
El mundo fabricará para China
Pere Laymon, CEO de Grupo Miquel, centró su presentación en el cambio que ha supuesto para la compañía el hecho de ser adquirida por un grupo chino, Bright Food, y las oportunidades que este cambio ofrecía no sólo a la propia Miquel, sino también a los proveedores que quieran acceder de su mano al mercado del gigante asiático. Laymon aseguró que “en China existe la creencia de que después de muchos años fabricando para el mundo ha llegado la hora en que el mundo fabrique para China”.
De momento,unos 400 proveedores nacionales de Grupo Miquel se han interesado por exportar sus productos al país asiático y se está negociando con unos 300. En estos cinco meses, Miquel ya ha exportado productos como vino, tomates, aceite, naranjas o aceite de girasol. “Tenemos en curso el cierre de varios acuerdos y contamos con todos aquellos fabricantes que quieran acompañarnos y que sus productos tengan una oportunidad en el mercado chino”.
El negocio en España mantendrá las líneas estratégicas marcadas en el plan de negocio definido por los anteriores socios, la familia Miquel, cuya visión es ser líderes en el canal horeca, por lo que sus planes se mantienen sin variación, ha explicado Pere Laymon. El objetivo es que en 2020 la línea de negocio de horeca suponga el 80% de las ventas de la compañía, incluyendo la línea de negocio foodservice y de cash & carry. Este crecimiento se conseguirá a través de aperturas, adquisiciones y el desarrollo del modelo delivery.
Tecnología, si aporta valor (y reduce riesgos)
David Pérez, IS Business Partner and CIO de SABMiller CCC, explicó cómo su compañía decidió apostar por la tecnología como vía para hacer más eficaz su política promocional y, en definitiva, vender más. Con una premisa importante: “sólo hay que poner el foco en aquella tecnología que aporte valor y reduzca riesgos”.
Compañía Cervecera de Canarias (CCC) ha desarrollado un plan de renovación en el área comercial dirigido a potenciar sus ventas. Para lograrlo, la filial de SABMiller ha apostado por la venta cruzada y la aplicación del surtido en función de criterios de segmentación. El resultado ha sido un crecimiento en 2015 y la consolidación de sus marcas en el punto de venta. En la actualidad, CCC continúa como líder en Canarias, con una cuota de mercado alrededor del 50%, gracias a sus marcas locales ‘Tropical’ y ‘Dorada’.
David Pérez ha asegurado que la empresa comienza a recoger los frutos de un plan en el que la inversión en tecnología y software ha jugado un papel decisivo en la toma de decisiones. Además, ha detallado las ventajas que ofrece la integración de la red comercial en una única solución, un proyecto clave en la transformación de la estrategia de la compañía. El objetivo es obtener mayores opciones de marca en el punto de venta para el consumidor, introducir de una manera ágil y eficiente sus marcas, y, en definitiva, elevar el nivel de ventas.
Innovar sin miedo
“La innovación para SCA es la creación de soluciones útiles que puedan llevarse al mercado con éxito”, afirmó José Ramón Iracheta, Country Manager de SCA.El principal reto para una compañía de productos de gran consumo es imbuir a los equipos de esta dinámica innovadora, creando un ecosistema en el que participen también organismos exteriores a la propia compañía.
Y no solo buscar novedades, también tener capacidad para llevar esas innovaciones al mercado. “SCA innova donde es mas creíble y donde están los mayores mercados o fuentes, y los de más rápido crecimiento”. Y para alcanzar este éxito, Iracheta asegura que “no hay que tener miedo al fracaso cuando de lo que se trata es de innovar”.
Por otro lado, José Ramón Iracheta también ha incidido en el compromiso de la compañía, no solo con el medioambiente, como principal demandante de celulosa, si no también con el consumidor, atendiendo a sus necesidades de manera específica, “tratando de hacerles la vida más fácil”. Otro de los focos de la compañía es el cambio en el comportamiento del consumidor, con especial atención a la digitalización.
Innovación y personalización
Rafael de Juan, CEO de Dulcesol, compartió la historia de Dulcesol, desde la panadería que abrió su abuelo en Villalonga (Valencia) al momento actual, en que el grupo factura más de 300 M€, y se ha implantado comercialmente en una decena de países. Un cambio en el que han jugado un papel importante el capital humano, hasta el punto de haber creado “una red social interna para involucrar al máximo número de personas en el proceso de innovación”. Un equipo comprometido para sacar al mercado nuevos conceptos inspirados en la pastelería tradicional, al tiempo que se refuerza la diversificación de la empresa, que tras incorporar pan tostado y de molde, cremas de cacao y alimentación infantil ha conseguido que estas gamas de productos aporten cerca del 20% del negocio.
Con el objetivo de elaborar productos de calidad a precios competitivos, la compañía fue consciente de que tenía que contar materia prima de la máxima calidad. Por ello, dió un paso adelante en su proceso de integración vertical con la construcción de una granja para la producción de huevos. Hoy en día, estas instalaciones cuentan con un total de 500.000 gallinas ponedoras, “lo que nos permite ser autosuficientes”, asegura Rafael Juan. A continuación, la empresa valenciana siguió con la producción de cremas y rellenos, todo un reto a la hora de adaptarlos a las masas, como reconoció el directivo. También para evitar problemas con los clientes, Dulcesol apostó por participar en una sociedad para la producción de envases, una operación dirigida también a generar valor. Apuntalado ese modelo industrial, Dulcesol decidió apostar fuerte por las marcas blancas, un negocio que le ha permitido mover grandes volúmenes y afianzar su relación con los clientes. Ahora, “somos líderes indiscutibles de la categoría en términos de volumen”, ha destacado el consejero delegado.
Por último, Rafael de Juan destacó la labor de prospección de nuevos mercados que sigue Dulcesol y su fuerte apuesta por el mercado argelino con la inauguración de su fábrica de Orán. “Hoy somos la marca de pastelería líder en Argelia”.
La proximidad adaptada al cliente
La adaptación de la oferta a las exigencias de los distintos grupos de consumidores no es exclusiva de los fabricantes. Jesús Bermejo, Director de Proximidad de Carrefour, explicó las fortalezas del negocio de ‘Carrefour Express’, la línea con la que la compañía opera en el segmento de proximidad y a la que está dirigiendo sus principales esfuerzos, tanto en desarrollo como en innovación.La enseña será una de las principales divisiones de crecimiento dentro del grupo, que principalmente anclará en la expansión de la franquicia. En la actualidad, un total de 260 puntos de venta repartidos en diferentes zonas de la geografía nacional integran la red de proximidad ‘Carrefour Express’, de los cuales la gran mayoría (240) son franquicias, y solo se cuenta con veinte en propiedad.
Otra muestra del vuelco de Carrefour hacia la proximidad es la apertura de sus primeras tiendas de conveniencia a pie de calle. El primer piloto de este concepto se puso en marcha a finales del pasado año en el centro de Madrid, como primera experiencia para mantener abiertas durante las 24 horas, los siete días de la semana, algunas de sus tiendas urbanas. La conveniencia no es un segmento nuevo para Carrefour, pues ya se viene desarrollando desde hace tres años esta línea en la red de gasolineras de Cepsa, fruto del acuerdo alcanzado con la compañía petrolera en 2013 y ampliado un año después con un ambicioso plan de aperturas. En la actualidad, este programa ya se ha saldado con un total de 160 tiendas abiertas en estaciones de servicio Cepsa, de las cuales 140 son centros propios y 20 abanderados. La política comercial en materia de precios es una de las claves de este concepto.
“La franquicia ‘Carrefour Express’ tiene la rentabilidad más alta por m² en España”. Adaptar el modelo comercial al entorno donde está ubicada la tienda es la definición de innovación para Carrefour.
Diferentes por vocación
La adaptación a las necesidades del consumidor jugó un papel fundamental en las dos últimas ponencias. Venanci Grau, Presidente de Giropoma, explicó cómo la compañía ha buscado diferenciar un producto que hasta hace poco era percibido por el público como un commodity, con nuevas variedades, e incorporando elementos diferenciadores como la marca o la IGP. “Nuestra vocación es ser diferentes a los demás”, concluyó Grau.
Gracias a la extensa variedad de manzanas que configura la oferta de Giropoma, con diferentes gustos, texturas, jugos y aromas, su primer responsable considera que puede dar respuesta a los distintos grupos de consumidores. Consciente de ello, la compañía ha retomado la naturalidad y la tradición de la Indicació Geográfica Protegida Poma de Girona para poner a disposición de la distribución y de los consumidores los atributos tradicionales de la manzana de Girona. Para ello, la gerundense ha desarrollado protocolos de producción, cosecha y envasado, que le permiten ofrecer la manzana al consumidor en su mejor momento. Junto con estas iniciativas, la empresa participa en la fundación público-privada Mas-Badia, una estación experimental asociada al IRTA. Además, como ha recalcado Venanci Grau, colabora en tareas de investigación con Fruit Centre, unas instalaciones ubicadas en Lleida, donde los investigadores conjugan conocimientos técnicos y científicos en el ámbito de la cadena de valor de la fruta, desde el cultivo hasta el consumidor.
La compañía sigue inmersa en la obtención de nuevos desarrollos, un proceso que comienza con el cultivo de múltiples cruces de las variedades ya existentes. Según detalla Venanci Grau, hasta la fecha se han realizado 100.300 cruces en manzana, 27.900 en pera y 20.100 en melocotón y nectarina. Por otro lado, Giropoma persigue reducir, en los próximos años, a la mitad el consumo de agua por manzana, hasta los 35 litros. En el pasado, se necesitaban cerca de 200 litros para sacar adelante un fruto, detalla Venanci Grau. En el plano comercial, Giropoma busca fidelizar al cliente con nuevas propuestas de valor que respondan a sus necesidades actuales. Además, como ha querido destacar su presidente, “solo vendemos la producción que hacemos en casa. Está en nuestro ADN”. Por último, Venanci Grau ha adelantado que Giropoma ha iniciado un proyecto para producir manzanas ecológicas, si bien, se trata todavía de una explotación tipo.
Centrados en el cliente
Por último, Ana Costi, responsable de Gran Consumo de Amazon.es, hizo hincapié en los factores diferenciales de la compañía, como su especialización tanto en surtido como en cliente, además de funcionar como canal de exportación del producto español. “Amazon es una tienda personalizada. No hay dos clientes que tengan la misma experiencia de compra”, señaló.
“Tenemos mentalidad de ‘start up’, de seguir innovando, creciendo, probando cosas”, ha señalado.
La personalización del servicio de Amazon se basa en ofrecer una experiencia diferente y adaptada a las características de cada cliente, a través de la información que la plataforma recoge del usuario. “Qué ha buscado o comprado el cliente, o un cliente similar, incluso mediante algoritmos que permiten cruzar datos. La información es una herramienta potente que tenemos para adaptar nuestra oferta a cada cliente y, además, para saber qué opina”. De ella se extrae, por ejemplo, que el consumidor español es singular ya que compra más en la franja horaria nocturna, en comparación con otros países. “Queremos ser la compañía más centrada en el cliente del mundo, donde los consumidores puedan encontrar y descubrir online cualquier cosa que deseen”, ha destacado.
En Amazon se pueden encontrar más de 100 M de productos. La compañía lanzó la línea de belleza y cuidado personal en julio den 2015 y en septiembre, se embarcó en el negocio de supermercado online, ofreciendo una selección de productos de alimentación, bebidas y limpieza. En tan solo unos meses de recorrido, ya ofrece más de 90.000 productos. Ana Costi también ha resaltado las ventajas de servicios como ‘Amazon premium’, que aumenta la velocidad de envío a 24 horas o ‘Prime now’ capaz de reducir a una hora el tiempo de entrega para determinados pedidos, aunque este servicio de momento solo está disponible en Estados Unidos, Inglaterra e Italia. Para terminar, la responsable de Gran Consumo de la empresa ha lamentado que aún “solo un 0,4% de clientes compren online”.