Pocos han sido los sectores económicos que no se han visto perjudicados por los efectos de la crisis sanitaria de la Covid-19 y por el estado de alarma decretado ante esta situación. Tiendas cerradas, consumidores confinados sin gastar y mercancía obsoleta en las tiendas han sido la realidad que ha afectado a prácticamente toda la distribución minorista. En este contexto, únicamente dos subsectores no se han visto perjudicados: en primer lugar, el canal online, cuya venta se ha incrementado; y en segundo lugar, la distribución alimentaria B2C, que ha absorbido gran parte de la pérdida que el canal horeca ha sufrido estas últimas semanas.
En el caso de supermercados e hipermercados, los clientes se han visto obligados a priorizar la localización por encima de otros muchos factores diferenciadores habituales, como son la amplitud de surtido, los precios bajos o el servicio al cliente. Como consecuencia, algunos de los retailers, cuyas ventas se habían visto paulatinamente reducidas a lo largo de los últimos años, han registrado crecimientos no conocidos desde hacía tiempo. Por tanto, se les presenta una oportunidad de retener a esos clientes que ya no estaban y que, por obligación, han vuelto a las tiendas.
Sin embargo, este crecimiento esconde una falsa sensación de mejora. El incremento de las ventas ha disimulado las ineficiencias operativas y comerciales. Ante este escenario, con el propósito de asumir tal crecimiento de ventas, muchas empresas se han visto obligadas a tomar medidas que les permitiesen satisfacer esta demanda exponencial, la mayoría de ellas en detrimento del control ordinario del negocio: relajación de controles de proveedores en tienda; empujes de mercancía sin criterio de ventas; rotación LIFO; anulación de inventarios rotativos; mensuales; o reducción de medidas de alarmado y control de TPVs.
A medida que el confinamiento quede atrás, que parte de los consumidores se desplacen a sus establecimientos preferidos y que cafeterías y restaurantes retomen su actividad habitual, las ventas se estabilizarán en el nuevo contexto, estableciendo un nuevo reparto del mercado y acentuando las ineficiencias en los procesos ya existentes previos a la Covid-19.
En el momento en que la curva de ventas se normalice, cada compañía deberá adaptarse a la nueva situación y afrontar retos como la adecuación de surtidos a las necesidades de sus nuevos clientes -previsiblemente, más sensibles a precio- o el reajuste de los parámetros que definen los complejos cálculos de los sistemas de aprovisionamiento automático -históricos de ventas obsoletos, stocks teóricos erróneos, imagen comercial desajustada, etc.-.
Por ello, estas últimas semanas, en las que la pérdida conocida y desconocida registraban ratios históricamente bajos, darán paso a meses donde el control de la pérdida no será tarea sencilla.
En muchas compañías se abordará el dilema de si proteger la venta incremental poscovid o mantener bajos los ratios de pérdida. Es un error considerar que ambos objetivos entran en disputa, imposibilitando tener uno sin renunciar al otro. La lucha contra la pérdida nunca ha de verse como una actuación perjudicial frente a la venta, sino como una oportunidad de mejora en la rotación de productos, en la calidad y frescura de las baldas, en el control o actualización de los stocks teóricos. Cualquier iniciativa de prevención de pérdida debe ayudar, en todo momento, a incrementar las ventas desde la mejora del modelo de trabajo en tienda, a acertar con el aprovisionamiento y a ajustar los surtidos a las necesidades del cliente.
Pautas a seguir
Más que nunca, resulta esencial que todos los departamentos trabajen la prevención de la pérdida como un único equipo, con análisis claros, diagnósticos y prioridades definidas, con decisiones, acciones y responsables comprometidos con el objetivo. En este momento, resulta necesario reentrenar el pedido automático y controlar de cerca el pedido manual desde central. Además, los equipos de tienda tendrán la prioridad de mejorar el stock teórico, para poder tomar decisiones acertadas con el nuevo sobrestock.
Por su parte, el departamento comercial debe identificar el surtido que no consigue llegar a los nuevos objetivos de rotación y relanzar negociaciones con proveedores para compartir la pérdida. Asimismo, es aconsejable que el equipo de seguridad comparta el nuevo listado de referencias con mayor nivel de hurto y documente los casos de hurto interno de estas últimas semanas. Nos encontramos en el momento de gestionar las campañas estacionales (fruta de hueso, solares, frío negativo, etc.) para minimizar el impacto en pérdida después de verano.
Por último, también es aconsejable ajustar el presupuesto de pérdida incrementando el objetivo anual con los ahorros conseguidos durante el confinamiento, lo que puede suponer una magnífica oportunidad para mantener la tensión en todos los equipos para combatir la pérdida durante los próximos meses. Siguiendo estas acciones, conseguiremos reducir el control de la pérdida y, por tanto, el impacto del fraude, lo que también beneficiará al incremento de las ventas.
(*) Ignacio García es socio de Risk Advisory, especializado en prevención de fraude y pérdida de stock, de Deloitte
