Alimarket: La fusión Fandiño-Promar ha protagonizado el año en el sector de productos del mar. ¿Cuáles están siendo los primeros pasos en la integración operativa de ambas compañías?.
José M. Gómez: Como usted recordará, esta fusión se anunció el pasado mes de Octubre, durante la celebración de la feria Conxemar, pero dadas las inmejorables relaciones comerciales, e incluso personales, que había entre ambas compañías, el proceso nacía con un tiempo ya ganado, puesto que los pros y contras habían sido largamente debatidos, el conocimiento mutuo era muy alto, y, por tanto, era fácil percibir y decidir cuáles iban a ser los primeros pasos a dar. Podemos decir, que en estos momentos la fusión operativa de las compañías, está prácticamente cerrada.Ambas funcionan como una sola, con una sola gestión productiva y comercial, a pesar de que de hecho siga habiendo todavía dos empresas y por tanto, dos contabilidades, etc., pero esto no está afectando de manera significativa al día a día de la compañía, puesto que sí que hemos conseguido implantar una única estructura de dirección. Creo que hemos conseguido esto en un tiempo record, de manera que lo que queda por hacer sean trámites meramente formales de presentación y aprobación de los proyectos de fusión, aspectos que estarán cerrados a finales del mes de junio, momento en que Promar absorberá a Fandiño, naciendo así Grupo Profand, que será el nuevo nombre de la compañía fusionada, y tendrá la marca comercial ‘Profand’ como eje, si bien se mantendrán activas las marcas ‘Promar’ y ‘Fandiño’.
A: ¿Cómo se van a gestionar estratégicamente las sinergias que aporta la fusión? ¿Cuáles son los principales objetivos a corto y medio plazo para poner en valor esta nueva propuesta?.
J.M.G.: Ambas compañías ya disponían de una integración vertical, en ese aspecto poco ha cambiado en la estrategia, pero si es cierto que desde el principio nos dimos cuenta de que ambas compañías eran totalmente compatibles, y que la suma de ambas iba a producir sinergias inmediatas. No estábamos presentes en los mismos orígenes y los esfuerzos comerciales atendían distintos niveles de la cadena. El grupo dispone de compañías armadoras en España, Senegal, Estonia y Argentina, fábricas en España, Senegal, Argentina y Perú, además de inversiones en acuicultura en Perú y España. Cada filial ya tenía implementado un plan de desarrollo e inversión previo a la fusión con lo cual realmente pocos cambios se van a tener que realizar por ese lado. Por tanto el objetivo a corto es poner en valor comercial las potencialidades de nuestro grupo para dar servicio y suministrar con los mayores estándares de calidad a los clientes nacionales e internacionales más exigentes, ya que, como es patente, poseemos una diversidad de opciones que parece difícil que no podamos satisfacer alguna de sus necesidades.
A: ¿Cómo se va a gestionar la convivencia en la misma estructura de todas las plantas de producción? ¿Puede ser necesaria una optimización o racionalización de vuestra capacidad productiva?.
J.M.G.: En primer lugar puedo afirmar que ninguna fábrica sobra. Por un lado, tenemos las fábricas ubicadas fuera de España, las cuales están enfocadas a la producción de los productos específicos de cada caladero, con mayor o menor nivel de elaboración de producto. Como, afortunadamente, cada una está en un país diferente, son totalmente compatibles. Así, en resumen, en las fábricas de Perú fabricamos derivados del potón peruano, incluido producto cocido para el mercado oriental, así como bivalvos, especialmente coquinas, almejas o vieiras. Desde Argentina suministramos, desde la planta de Deseado, filetes de merluza y derivados de la pota illex, y langostino austral desde la planta de Rawson. Por su parte, desde la planta de Ziguinchor en Senegal, elaboramos principalmente choco limpio, pulpo, colas de langostino y filetes de lengua. Por lo que respecta a las fábricas en España, tampoco hemos tenido que hacer grandes ajustes, simplemente hemos integrado las fábricas de Avilés y Sada dentro de los pre-procesos productivos que necesitaba Cefrico, hemos sustituido trabajos que ahora se externalizaban por los realizados en nuestras propias fábricas. De esta manera, todos los procesos productivos para servir a los clientes nacionales y extranjeros están controlados y organizados dentro de la misma estructura.
A: ¿Son los mercados internacionales una prioridad para la nueva empresa? ¿Cómo afronta un mercado nacional deprimido en precio y contenido en consumo?.
J.M.G.: Sin duda, la internacionalización es un eje clave de nuestra estrategia. Yo diría más, los mercados internacionales son una necesidad para una compañía con control de la materia prima en origen, como es la nuestra. Evidentemente hay productos que captura nuestra flota o son elaborados en nuestra plantas que no son del agrado del mercado español y eso nos ha obligado a buscar su venta en otros mercados, pero evidentemente en los últimos años se está produciendo un incremento notable de la demanda de estos otros mercados, que antes podíamos considerar secundarios, y hoy se han convertido en principales, ya que demandan producto que antes venía exclusivamente al mercado español y pagan mejores precios que nuestro mercado doméstico. Esa estrategia, iniciada ya individualmente por ambas compañías, va a ser reforzada, y aquellas inversiones que se realicen en el futuro, lo deberán tener en cuenta.En cualquier caso, esto no supone ningún cambio o variación de estrategia, ya que, por un lado, Fandiño mantenía ya un alto volumen de ventas no solo en los principales mercados europeos, sino también en el Lejano y Medio Oriente, así como en el Este de Europa., y, por su lado, Promar había invertido muchos esfuerzos en el mercado italiano, esfuerzos que ya habían dado resultado y que se van a ver rápidamente mejoradas con el aporte de producto de ambas compañías, y en los mercados asiáticos, desde la filial peruana. Eso, evidentemente, no significa que dejemos de lado el mercado español. En ese sentido vamos a seguir colaborando e incrementar nuestra colaboración con los clientes de la gran distribución con los que se colaboraba individualmente, intentando poner en valor, como comentábamos antes, nuestro potencial de servicio.
A: Tanto Fandiño como Promar mantienen participaciones en terceras empresas del sector. ¿Se mantendrán estas participaciones como estratégicas? ¿Está previsto aumentar la presencia accionarial del nuevo grupo en otras compañías del sector?.
J.M.G.: No todas las compañías tienen o tendrán el mismo papel en el funcionamiento como grupo. Por un lado, Cefrico es una compañía integrada, de la que poseemos el 100% del capital, y sobre esta compañía pivotará la actividad productiva en España, y de la que saldrán los productos elaborados tanto para el mercado español como para otros europeos, caso de Italia o Grecia. No puedo dejar de mencionar que en Cefrico disponemos de 27.000 m2 construidos, trabajan 200 personas, y se han invertido casi 10 M€ en los últimos tres años, solo los números hablan de que debe ser y será básico de nuestra actividad productiva, y por tanto comercial, futura. Por lo que respecta a Frioya o Fandicosta, no nos planteamos ningún cambio sobre la situación previa a la fusión.
A: ¿Qué comportamiento está teniendo el precio medio del producto durante los últimos meses?, ¿Cómo está respondiendo el consumo frente a los productos del mar congelados?.
J.M.G.: Aquí se está dando una paradoja. En tiempos de crisis el consumo de pescado congelado siempre se ha visto incrementado, así ha sido históricamente. Tampoco creo que ésta vaya a ser una excepción, pero hay varios elementos nuevos. Por un lado, hay una cada vez mayor presencia y consumo de los productos de acuicultura, que creo que están cumpliendo un papel de contención de los precios del pescado fresco, con lo cual el efecto precio generará menos traslado de consumidores al congelado que en pasadas crisis. Pero además, las capturas de pescado y cefalópodos congelados están viviendo un comportamiento general muy anormal, ya que obtenemos capturas inferiores a las medias históricas en la mayor parte de los productos y en la mayor parte de los caladeros, algo que no ocurría de manera coincidente en el pasado. Si a ello le unimos el incremento de consumo y demanda de los nuevos mercados comentado anteriormente, podemos decir que los precios del producto congelado se está manteniendo bastante bien e incluso elevándose por el efecto de subida de las materias primas.
A: ¿Qué impacto está teniendo la crisis económica en los diferentes eslabones de la cadena del sector de pescado congelado?
J.M.G.: A nadie se le escapa que la situación no es fácil, a la escasez de materias primas, se le suman la cada vez mayor poder de negociación de la gran distribución, y, de manera relevante en los últimos tiempos, la crisis en el sistema financiero que ha puesto mucha presión, por el coste y la dificultad de obtención de financiación para nuestra actividad. Por tanto, creo que vamos a vivir un proceso en el que van a sufrir mucho las pequeñas compañías, especialmente elaboradoras, a las que va a ser difícil acceder al crédito y, por tanto, a la materia prima. Por el contrario, creo que los grupos con una alta integración vertical, van a ser capaces de moderar el impacto, e incluso mejorar su posición competitiva, siempre y cuando se ejecute una política de contención del gasto y de maximización de la productividad y la inversión. Ello no quiere decir que no estemos exentos de riesgos, la variabilidad de las capturas, los incrementos del precio de combustible, las inestabilidades políticas o económicas en los países en los que estamos presentes, etc., pueden afectar seriamente nuestras cifras, pero, a pesar de ello, creo que estamos mejor armados para luchar con esta situación.
A: ¿Cómo valora la evolución de la apuesta del sector por las referencias de valor añadido con marca?, ¿Qué respuesta está tendiendo el mercado?.
J.M.G.: Las compañías que apuestan por el valor marca como eje de su actividad comercial están obligadas a hacer estas apuestas, pero creo que en las condiciones económicas actuales, el éxito es más complicado. Tampoco creo que la innovación y el valor añadido estén ligados únicamente a las compañías con la marca como eje. Nosotros entendemos que el valor añadido es dar al consumidor más por menos dinero, y eso a veces no pasa por desarrollar nuevos productos, sino por mejorar y bajar costes en los actuales. Y eso sí que nosotros lo tenemos grabado en el ADN de nuestra compañía.
A: ¿Cómo prevé el comportamiento del sector a lo largo de este 2011?
J.M.G.: Por las causas comentadas durante esta entrevista, creo que la facturación del sector en global va a ser mayor, van a tener más relevancia los mercados exteriores, pero el mercado español se va a comportar de manera aceptable, sufriendo menos la crisis que otros. Pero tampoco me cabe alguna duda de que asistiremos a problemas de algunas compañías, puesto que los momentos de crisis han sido, son y serán momentos en el que las “debilidades” se engrandecen y aparecen “las oportunidades”. Al final dependerá de cómo lleguemos cada compañía con los deberes hechos a este momento.
