El grupo NESTLE quiere potenciar su presencia en el canal europeo de hard discount, que considera crítica para cumplir con la estrategia general del grupo encaminada a cubrir todos los canales y todos los momentos de consumo. De hecho, la compañía ya realizó en 2004 el 5% de sus ventas europeas en estos establecimientos (contabilizando sólo productos bajo marcas de NESTLE), con un crecimiento del 10% respecto a 2003. Por cadenas, los principales avances correspondieron a la suiza MIGROS (que se ha abierto a las marcas de fabricante, tras vender prácticamente sólo productos de sus propias enseñas) donde NESTLE aumentó su facturación un 47%, seguida de MERCADONA, donde la compañía aumentó sus ventas un 26%. Por el contrario, los ingresos generados por producto con marca se mantuvieron estables en los establecimientos de DIA en España y Portugal. En cuanto a productos concretos, el grupo destacó en un seminario realizado con inversores en Vevey (Suiza) el pasado mes de junio, que las gamas que mejor comportamiento están mostrando son aquellas categorías menos banalizadas, en las que existen barreras de entrada por el uso intensivo de la tecnología y la elevada formulación que requieren, como en el caso del chocolate, el café o la nutrición infantil, producto este último introducido en las tiendas de MERCADONA durante 2004. En la actualidad, NESTLE negocia introducir en cadenas españolas de descuento sus gamas de culinarios ambient, bajo marcas como "Solís", "Maggi" o "Litoral".

NESTLE estima que el formato hard discount alcanzó una cuota del 18% en Europa en 2004, con participaciones muy superiores en Noruega (40%), Alemania (38%) y España (31%). Asimismo, cifra su crecimiento anual entre el 5% y el 10%, mientras que la distribución tradicional se mueve en tasas del 1-3%.

Hacer valer las marcas

NESTLE asegura que puede añadir valor a este modelo mediante sus marcas, que aportan fidelidad de los consumidores (uno de los déficits de los discounts) y permiten incrementar la compra media por visita. Además, las cadenas de hard discount se caracterizan por un proceso de negociación altamente centralizado, que puede simplificarse aún más si el interlocutor es un fabricante del tamaño de NESTLE. Y viceversa: los discount aportan clientes con unos costes muy reducidos: sin promociones, sin animación en punto de venta, sin merchandising, centralizando la facturación, la logística, con un número de referencias muy reducido que permite una mayor eficiencia tanto desde el punto de vista logístico como industrial (se mantiene un flujo constante de producción, sin necesitar concentrar producción para realizar promociones, ni modificar el packaging), etc. De momento, el grupo suizo está articulando su oferta en torno a tres conceptos. Por un lado, el producto estándar con un precio promocional, la opción más atractiva para las cadenas y la mejor para optimizar costes logísticos, de producción y de packaging, pero afecta al precio del producto. El segundo modelo, que está siendo experimentado, es ofrecer las mismas marcas pero con variaciones (en su tamaño, peso, etc). Es atractivo para las cadenas y dificulta la comparación de precios, pero incrementa costes. La tercera posibilidad, aún no explorada, es la dedicación de marcas específicas para este canal. (Alimarket 1027)