Ante la escasez de talento, el desarrollo de habilidades técnicas y relacionales se ha convertido en un imperativo para el sector de ejecución de grandes proyectos de infraestructuras, que reclaman la existencia de personal bien formado, en la medida en que el desarrollo de los proyectos depende en gran parte del trabajo manual de los empleados.

Asimismo, el hecho de contar con un buen director de proyecto puede marcar la diferencia entre la obtención de beneficios y la generación de pérdidas. Actualmente, incluso los empleados dotados de mayor experiencia deben actualizar permanentemente sus conocimientos a fin de mantenerse al día en aspectos tales como la digitalización, la automatización, la analítica de datos, la sostenibilidad y las nuevas prácticas empresariales.

Sentada esta premisa, cabe destacar que los grandes proyectos de infraestructuras serán una de las claves en la transición global hacia el net zero en 2050, dado que previsiblemente atraerán 9.2 billones de dólares en gasto de capital (CAPEX) destinados a activos físicos. En este sentido, para obtener los resultados deseados a partir de estas inversiones, las empresas van a necesitar una gestión innovadora en la ejecución de los proyectos, objetivo cuyo logro sólo será posible mediante un cuidadoso y sistemático desarrollo del talento.

Determinados factores – entre los que destacan la gran rotación de la mano de obra típica del sector, la descentralización productiva o externalización y la endémica escasez de mano de obra – constituyen serios obstáculos para gestionar e incentivar el talento, mediante el diseño de programas de desarrollo de capacidades alineados con las prioridades estratégicas de la compañía. Solo aquellas organizaciones que opten decididamente por la elaboración de este tipo de programas – orientados a integrar los esfuerzos de desarrollo de habilidades y a sincronizarlos con planes de carrera claros – estarán en condiciones competitivas de obtener los resultados deseados de estas inversiones.

Además, el enfoque tradicional de desarrollo de habilidades técnicas debe ir acompañado del desarrollo de las habilidades relacionales – por ejemplo, la gestión de subcontratistas–, ya que la industria necesita frecuentes interacciones relativas a la gestión entre los diversos stakeholders. Los programas específicos de resolución de problemas, gestión del cambio o comunicación pueden contribuir a mejorar la formación de los líderes y los empleados en estas habilidades.

Si el sector asume los nuevos parámetros de gestión del talento en el desarrollo de grandes proyectos de infraestructuras, a buen seguro la mano de obra interiorizará tres cualidades esenciales: la adaptabilidad, la competencia digital y la visión empresarial.

La importancia del desarrollo tanto de habilidades técnicas como de competencias relacionales es, sin duda, más importante ahora que antes de que se iniciara la crisis sanitaria derivada de la pandemia de Covid-19. En este sentido, la experiencia de las compañías líderes en la articulación de programas de capacidades a escala ha puesto en evidencia tres factores relevantes para lograr el éxito: la alineación de estos programas con las prioridades y objetivos de la empresa, el esfuerzo para combinar las habilidades técnicas y relacionales, y la formación en conocimientos empresariales a los empleados.

La eficacia ya probada de los talleres virtuales – tanto a través de módulos de aprendizaje en grupo como de aprendizaje digital autoguiado – puede facilitar la organización y estructuración de programas de desarrollo a gran escala, pero también personalizados. Si los facilitadores de estos talleres deben apoyarse en la tecnología para generar entusiasmo entre sus participantes, el rol de los líderes de la empresa es igualmente importante a la hora de motivar durante la formación virtual y presencial.

Existen varias fórmulas de éxito a la hora de lanzar programas de desarrollo de capacidades. Si bien es cierto que su estructura dependerá de la cultura y las necesidades de cada empresa, estas fórmulas se basan en cuatro modelos:

El primero de ellos es el programa de apoyo a la transformación. Se trata de un plan que necesita un proceso previo de diagnóstico capaz de identificar las carencias y capacidades de la organización a fin de crear un programa específico que aborde tanto las habilidades técnicas como las capacidades relacionales y apoye así la transformación de la compañía.

En segundo lugar, existen programas que inciden más en el desarrollo del liderazgo, como herramienta para incentivar la mejora del rendimiento financiero y operacional de las empresas del sector de la construcción, así como para transformar e integrar las prácticas empresariales en los procesos de fusiones y JVs.

En otras ocasiones, el modelo de refuerzo estratégico – la tercera fórmula o modelo de éxito – es especialmente interesante tanto para abordar las lagunas organizativas existentes en determinadas áreas – entre otras, el desarrollo digital, las cuestiones relativas a la sostenibilidad etc. – como para subsanar algunas carencias de naturaleza técnica o relacional más generales.

El cuarto modelo, el del lanzamiento de proyecto, tiene por objeto tratar de remediar las insuficiencias existentes y potenciar las habilidades relevantes ante la puesta en marcha de grandes proyectos. Mediante este modelo se lleva a cabo un proceso de análisis de las competencias específicas necesarias y, posteriormente, se desarrolla un enfoque concreto que tiene en cuenta las características particulares del proyecto (e.g., socio, geografía, trabajadores).

Creemos que en el contexto actual de esta industria – caracterizado por las disrupciones tecnológicas constantes, la escasez de mano de obra y la incertidumbre respecto a las condiciones de trabajo –, el desarrollo sistémico de capacidades técnicas y relacionales ya no puede definirse simplemente como una opción estratégica. Se trata, más bien, de una necesidad que define el éxito y liderazgo de las empresas del sector, dado que no solo fomenta el desarrollo de las propias capacidades si no que constituye una estrategia orientada a promover una comprensión compartida del modo en que se llevan a cabo los proyectos y a dotar a las compañías de mayor resiliencia.

Antonio De Gregorio, Socio de McKinsey, y Cristina Alonso, Socia Junior de McKinsey