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Luis Leal (MHE Consumer): "El cliente omnicanal es más fiel a la marca, gasta más y con mayor frecuencia"

Director de Planificación Comercial de MHE Consumer

Luis Leal (MHE Consumer): El cliente omnicanal es más fiel a la marca, gasta más y con mayor frecuencia

Desde Alimarket Electro hemos querido conocer cuáles están siendo las claves de la transformación del retail ante el reto de un consumidor omnicanal al que las marcas tienen que dirigirse con nuevas reglas. Hemos contado para ello con la opinión de Luis Leal, director de Planificación Comercial de la consultora MHE Consumer, también conocida por la publicación del OmniChannel Mhe Retail Index.

Alimarket Electro: Bajo su punto de vista ¿cómo ha cambiado la omnicanalidad la estructura del Retail en los últimos años en España?

Luis Leal: La omnicanalidad ha cambiado tanto la manera tradicional que tenían las cadenas de interactuar con sus clientes, como la que tenemos los clientes de comprar. Ésto requiere de las empresas una mayor revisión y transformación sus modelos de negocio para satisfacer a un consumidor cada vez más exigente, más informado e impaciente además de habituado a saltar de canal en canal, en busca de una mayor personalización para satisfacer sus necesidades. Pero la omnicanalidad no sólo está obligando a las empresas a integrar cada vez más los diferentes canales que utiliza para relacionarse con los clientes. No basta con estar presente en múltiples canales, también hay que ofrecer una experiencia de compra homogénea, independientemente desde dónde se acceda. Esta integración requiere, en la gran mayoría de los casos, de una profunda transformación interna para adaptarse a esas exigencias y que van desde la cadena de suministro y la logística hasta la política comercial, operaciones, marketing, IT, etc. En definitiva, crear una estrategia global en la que el consumidor sea el centro de todo, basada en una organización ágil y con rápida capacidad de respuesta.

Para llevar a cabo todas esas transformaciones, la mejor manera de hacerlo es centrarnos primero en crear la mejor experiencia de cliente posible. Y en un sector que ya se vio transformado por la producción en serie, cadenas de distribución globales y productos cada vez más estandarizados, los servicios que ofrecemos a los clientes adquieren una importancia clave para diferenciarnos de otros competidores del mercado y generar valor.

Por último, toda la transformación digital que estamos viviendo también tiene un impacto en las tiendas físicas. No creemos que vaya a haber un Apocalipsis del Retail tradicional. Lo que sí que estamos viendo es una evolución del retail offline, con una optimización de la red comercial donde se sustituyen aquellas ubicaciones menos rentables por la distribución online, con una reducción del tamaño de las tiendas, modelos más experienciales y con un mayor componente digital en las mismas.

A.E.:¿Qué elementos cree que han sido claves en la evolución digital de la empresa?

L.L.: Para nosotros los principales drivers que han empujado la transformación digital en las empresas son, por este orden, la mejora de la experiencia de cliente, para asegurarnos que vuelva y nos recomiende; la optimización de los procesos operativos para poder responder de manera rápida y efectiva a los cambios de los mercados y satisfacer las necesidades de cada uno de los diferentes clientes; y disponer de una cadena de suministro eficiente que permita contar con el producto adecuado en el momento y sitio correctos, para el cliente apropiado.

A.E.: En términos de analítica y medición ¿cómo ha contribuido el online a mejorar la tienda física?

L.L.: El canal online ha permitido realizar pruebas/cambios y AB testing en muchos ámbitos en los que a la tienda física le resutlaría muy difícil -o costoso- hacerlo como por ejemplo, la selección de productos para oferta, tipos de oferta con mayor eficacia, etc. Y algo esencial en este proceso ha sido la rapidez para conseguir validar los resultados de las pruebas que se hacen. Otro punto de gran relevancia es cómo ha transformado el concepto de "consumer research". El feedback del cliente ya no es solo en tiempo real sino que además permite presentarle situaciones futuras en las que se obtiene analítica predictiva de cómo se aceptan los productos y la percepción del precio. Todo ello con anticipación para integrarlo en el proceso de compra y no solo a posteriori. También nos facilita información sobre aquellos productos que son considerados por el cliente final de manera coordinada y complementaria, sustituyendo a análisis detallados del mix del ticket que en la práctica no se llevaban a cabo. El escenario extremo es el formato físico Amazon 4 estrellas donde la planificación del surtido se basa estrictamente en la medición y analítica conseguida online y totalmente personalizada en tiempo y lugar.

A.E.: Entonces, el Big Data, la IA y el Machine Learning ¿de qué modo están cambiando los procesos en retail?

L.L.: El poder ofrecer una experiencia de compra individual y personalizada a cada uno de nuestros clientes, requiere disponer, y más importante, analizar, una gran cantidad de información de diferentes fuentes, tanto internas como externas. Hablamos de perfiles, gustos, patrones de compra, etc. Muchas veces, gran parte de ella se queda en el tintero, lo que se traduce en bajos ratios de conversión. En este sentido, la IA nos puede ayudar a cambiar esta situación de muchas maneras. Por ejemplo, utilizando dichos datos para crear páginas web que capturen toda la información relevante de nuestros clientes y la convierta en experiencias de compra adecuadas, todo ello alimentado por búsquedas o compras previas, hábitos de compra o perfiles. Los chatbots, por ejemplo. No solo nos resuelven dudas o problemas sino que pueden ofrecer artículos alternativos o complementarios a aquellos que originaron el contacto con chatbot. La IA también permite crear experiencias en tienda cada vez más interactivas, personalizando la oferta o las acciones de marketing para cada tienda individual en función de los best sellers a nivel regional, reducir roturas de stock gracias a una adecuada previsión de la demanda con modelos predictivos, distribución entre almacén central y tienda o incluso transferencias entre tiendas. Nada genera más frustración en los clientes que intentar comprar un producto que no esté disponible. La lista es larga. Las cadenas pueden aplicar todas estas herramientas, tanto en el desarrollo de nuevos productos como en el servicio que ofrecen, y así automatizar y agilizar la toma de decisiones, y permitirnos predecir cuál va a ser su comportamiento futuro para poder adelantarse, o al menos estar preparados. Todo esto a un menor coste y con una mayor eficiencia.

Pero creemos que no todas las empresas tienen acceso, de momento, a toda está nueva generación de herramientas. Solo aquellas con un adecuado volumen de negocio, transacciones y clientes son capaces de obtener un retorno de la inversión.

A.E.: ¿Cuáles son los elementos clave que sirven para reconocer si un retailer es omnicanal?

L.L.: Un retailer es omnicanal cuando no solo vende productos o servicios a través de diferentes canales, sino que además ofrece una imagen de marca y una experiencia de compra homogéneas, adaptada a cada uno de esos canales. Si conseguimos sorprender al cliente en cada punto de contacto con nuestra marca, conseguiremos ofrecer un servicio de calidad que nos permita retenerle y generar un mayor volumen y valor de ventas.

A.E.: Desde su experiencia, en términos de omnicanalidad ¿en qué situación se encuentra el retail español en general? ¿y el retail del sector de Ocio y Tecnología?

L.L.: Utilizando un símil ciclista, creemos que España se encuentra a la cabeza del pelotón, pero nos separa cierta distancia de los escapados como son los países anglosajones, siempre disruptores en lo que a retail se refiere. También estamos lejos de países como China, que ha dado un salto de gigante gracias el alto grado de penetración tanto de internet como de smartphones, y se han saltado varias fases dentro de la evolución que hemos vivido en Europa y Estados Unidos. No hay que olvidar que la mayor parte de la población china son nativos digitales.

El sector de Ocio y Tecnología, por otra parte, es uno de los más desarrollado en términos de omnicanalidad. Esto se debe a que fueron los pioneros en este sentido, y, además, el tipo de producto y servicio es más propicio para las iniciativas omnicanal: son los primeros productos que empezaron a venderse a través de los diferentes canales por lo que los clientes estamos más habituados a realizar la compra a través del canal online.

El principal área donde vemos un gran potencial de mejora es la la visibilidad del stock en tiempo real. Según nuestro Index de actividad omnicanal Mhe Omnichannel Retail Index, solo 3 de cada 10 empresas analizadas, de un total de 150 cadenas en diferentes sectores, dispone de dicha funcionalidad, y a la que los consumidores otorgan un gran valor.

A.E.: ¿Es cierto que la tasa de conversión de un comprador omnicanal suele ser más elevada que la del tradicional?

L.L.: El cliente omnicanal es más fiel a la marca, gasta más y con mayor frecuencia. Según un estudio de Harvard Business Review, realizado sobre 46.000 consumidores norteamericanos, el 73% utilizaron más de 1 canal para realizar sus compras, mientras que solo el 7% utilizaron el canal online exclusivamente. Los clientes con una experiencia omnicanal gastaron un 4% más en la tienda física y un 10% más online. Las experiencias omnicanal pueden incrementar las ventas de una manera sustancial. Además, aquellas cadenas con una estrategia omnicanal fueron capaces de retener al 89% de los clientes que saltan de canal en canal. Es por eso por lo que los pure players están intentando introducirse en el mundo físico, de manera orgánica (como Bonobos, Casper, Indochino o Warby Parker en USA, Spartoo en Francia, o Hawkers en España) o través de adquisiciones, como Amazon con la cadena de alimentación Whole Foods , para cerrar el círculo de la experiencia.

A.E.: El pick-up está resultando un factor determinante para muchos retailers en su estrategia omnicanal, representando en ocasiones un porcentaje bastante elevado de sus ventas online gracias a su factor de conveniencia. ¿Qué otros elementos son cruciales?

L.L.: A la hora de integrar el mundo offline con el mundo online es también fundamental la visibilidad de stock en tiempo real. La conveniencia es fundamental en la estrategia omnicanal, y mostrarle al cliente los productos que están disponibles en el canal más conveniente para él/ella en cada momento es clave. Otro elemento relevante es la disponibilidad de stock por geolocalización, indicándole al cliente aquella tienda o canal donde puede encontrar el producto que está buscando en ese momento, para que sea el propio cliente el que decida cual le es más conveniente. El personal de las tiendas también es muy relevante. Empleados con buenas aptitudes para la venta y la adecuada formación hacen que la experiencia de un cliente se pueda convertir en excelente ¡o mal ejecutada, incluso que no repita en muchos años!. Nosotros insistimos en que para ello hay que proporcionales los medios para optimizar dicha experiencia interactuando con el cliente, por ejemplo, dispositivos móviles a través de los cuales consultar la disponibilidad de stock o la amplitud de gama. El 'Scan and go', si está bien ejecutado, permite que los momentos de dolor en el itinerario de compra del cliente, se conviertan en momentos WOW!, que fidelizan al cliente y le convierten en prescriptor de la marca. Y tampoco podemos olvidar la compatibilidad de los programas de fidelización online-offline. Recompensar a los clientes, sin importar el canal en el que realizan las compras, es fundamental. Una de las prioridades sería unificar los CRM.

A.E.: Ha hablando antes de los empleados ¿qué papel ha de desempeñar para aportar valor y mejorar la experiencia de usuario en un entorno omnicanal?

L.L.: Su papel, a mi modo de ver, es clave dentro de la estrategia omnicanal. Hay que pensar que la principal diferencia entre los pure players y los retailers tradicionales reside en la experiencia en tienda, y una parte fundamental reside en el trato que reciben por parte de los empleados. Es un factor determinante para personalizar la experiencia de compra. ¡Un mal trato por parte de los empleados puede significar que perdamos a un cliente para siempre! Por eso tenemos que facilitar al personal las herramientas adecuadas, ya sea a través de la formación, o a través de dispositivos móviles que le permitan interactuar con el cliente (por ejemplo, indicándole en qué tienda puede encontrar aquella prenda o producto que no está disponible en dicha tienda en es momento, o incluso realizando la compra online desde dicho dispositivo para su posterior entrega en domicilio o recogida en tienda).

A.E.: Bajo su punto de vista ¿qué será lo siguiente que veamos en cuanto a digitalización de un punto de venta?

L.L.: Creemos que el siguiente paso dentro del proceso de transformación digital será el 'scan and go', donde un cliente será capaz de escoger el producto de la tienda que le interese, lo escanee desde su propio dispositivo móvil, y salga por la puerta si que sea necesaria la intervención del personal de la tienda. Nike permite en su nueva flagship en Nueva York, y utilizando su app, escanear el código QR de un producto y realizar el pago si la ayuda de ningún empleado de la tienda. Hoy en día ya estamos viendo en España los primeros pasos en este sentido en otros sectores, por ejemplo, Pay&Go dentro de las enseñas del grupo de restauración VIPs.

Otro paso más en cuanto a digitalización lo podemos encontrar en los almacenes Nordstrom en Estados Unidos, donde podemos realizar una devolución de un producto -otro posible momento de fricción dentro de la experiencia de cliente- sin la intervención del personal de la tienda, simplemente escanenado el ticket de compra y la prenda qe se quiere devolver. Tras chequear el buen estado de la misma, Nordstrom procede a la devolución del importe de la venta.

Por último, un campo más con gran potencial de desarrollo son las tarjetas regalo, una importante herramienta de marketing con un alto grado de personalización. La única barrera que debemos solventar es la de la incompatibilidad entre los diferentes canales. Un buen ejemplo de 'best practice' puede ser, cómo no, Amazon.



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