Hostelmarket: El hotel está integrado en Intercontinental Hotels Group ¿Cómo se realiza la gestión de compras de A+B en el hotel?

Pedro Cañas: Puesto que pertenecemos a un gran grupo, lo habitual es que haya una parte de las compras que se gestionan desde la central y otras que se realizan directamente desde nuestro hotel. Un ejemplo de las compras realizadas a través de la central pueden ser las de bebidas como ‘Coca Cola. En este caso, lógicamente, el peso de nuestra compañía nos permite obtener unos precios mucho mejores que si negociáramos individualmente. No obstante, aunque algunas marcas se gestionen desde la central, nosotros somos quienes facilitamos muchas de las ideas y luego son ellos los que llegan a los acuerdos económicos.

H: En este sentido, ¿existen acuerdos de exclusividad?

P.C: No son exactamente acuerdos exclusivos, son más bien preferencias. En un hotel como el nuestro, tenemos que poder ofrecer varias marcas a nuestros clientes, no solamente una.

H: Teniendo en cuenta el segmento al que pertenece el ‘Intercontiental Madrid’, ¿qué compras se realizan siempre desde este departamento?

P.C: Realmente, nada viene impuesto desde la central. Lo que hay que tener siempre en cuenta son las indicaciones sobre a quién debemos comprar unos u otros productos. Por otra parte, en el caso, por ejemplo, de las carnes y pescados, las compramos siempre nosotros, según nuestros criterios y elegimos dónde comprar. Eso sí, siempre manteniéndonos dentro de los márgenes e indicadores de la compañía, pero escogiendo el producto de más categoría.

Además, al pertenecer a una marca, hay una serie de productos que siempre debemos tener, porque el cliente así lo espera. Tenemos que procurar al cliente las mismas atenciones que pueda recibir en Boston o en Nueva York. Por esta razón, nuestro hotel tiene que disponer de todo lo que tengan los demás establecimientos de la marca. Nuestro deber es contar con los medios necesarios para que el cliente pueda tomarse el café que sabe que le vamos a ofrecer a su llegada al hotel.

H: ¿Puede decirse que la oferta de restauración del ‘Intercontinental Madrid’ se hace eco de las últimas tendencias gastronómicas?

P.C: Ahora mismo, el ‘Intercontinental’ más que hacerse eco se ha convertido en un referente en Madrid. Podemos decir que llevamos años luchando, por ejemplo, por la comida oriental, que ahora está tan de moda. De hecho, somos pioneros en contar entre nuestros colaboradores con un ‘sushi man’ que prepara este tipo de comida en directo.

Por supuesto, el hotel defiende la cocina mediterránea, pero siempre hemos ofrecido platos internacionales, entre ellos muchos orientales, porque desde hace ya tiempo habíamos detectado que se trataba de una tendencia al alza, con la que el cliente podía sentirse identificado.

H: Dentro del capítulo de ingresos por restauración, ¿qué porcentaje aporta este área a los ingresos totales del establecimiento? ¿Y cuál es la proporción entre alimentos y bebidas?

P.C: Aproximadamente, la restauración supone un 36-37% de los ingresos totales. De esas cifras, las bebidas copan en torno al 35% del total y la comida, el 65% restante, si bien algunos meses, la proporción puede ser de 40/60%. Estas cifras están directamente relacionadas con la mayor o menor celebración de banquetes. Cuanto menos banquetes, más sube la partida de bebidas.

No obstante, cada hotel, dependiendo de su ubicación, maneja unas proporciones diferentes. En nuestros hoteles de costa, siempre tienen más peso las bebidas, ya que el cliente suele tomar más copas y snaps. Por otro lado, incluso en la ciudad, dependiendo de la situación o de los servicios que ofrezca, estas cifras varían mucho. Hay que tener en cuenta que no es lo mismo gestionar el área de restauración en un establecimiento ubicado en el centro de la ciudad que uno situado en un polígono.

H: ¿Cuál es la temporada alta para la restauración en el ‘Intercontinental Madrid’?

P.C: Los meses más fuertes son mayo, junio, septiembre, octubre y diciembre, debido al gran número de eventos que atendemos. Además, el mes de julio también es muy fuerte, gracias sobre todo a la terraza ‘El Jardín’ donde, además de almuerzos y cenas, destacan los desayunos. De hecho, hay días que servimos más de 600 desayunos, principalmente de hombres de negocios. Hemos conseguido crear un punto de encuentro para el hombre de negocios y su apretada agenda, aprovechando nuestra excelente ubicación en la capital. Este servicio lo ofrecemos desde hace ya varios años y poco a poco nuestra idea ha ido calando cada vez más entre los hombres de negocio.

H: ¿Cómo ha afectado la crisis al negocio de la restauración?

P.C: Afortunadamente, nuestro hotel es un punto y aparte en estos momentos. Es evidente que la crisis nos ha afectado a todos pero, gracias a que hemos sido cautos y conscientes, el efecto ha sido mínimo. Hemos apostado por adaptarnos a las necesidades del momento y, entre otras medidas, también hemos bajado los precios, pero en estos dos años no nos ha ido tan mal. Eso sí, las formas de trabajar han cambiado y hay que reconocer que nuestro esfuerzo ahora tiene que ser mayor que hace dos años.

Aún así, no ha habido descenso de eventos, lo que ha habido es un cambio en las formas. Antes, por ejemplo, se celebraban más cenas, mientras que ahora se opta más por los cócteles. Por su parte, en el caso de las cenas, también los presupuestos son más ajustados, si bien hemos tenido la habilidad de esforzarnos para no quitar a nuestros productos ese valor añadido de calidad. Al final, todo este esfuerzo nos ha recompensado. Nos hemos esforzado mucho por no bajar la calidad de lo que ofrecemos.