Nos adentramos en una nueva era de la logística, en la que las nuevas tecnologías van a imponerse en los métodos y herramientas de trabajo: es la llamada Logística 4.0. Pero solo tendrá éxito quien se adapte a esta nueva época bajo una estrategia con sentido para su empresa. Diseñando primero una política ajustada, una identificación de metas, para luego acertar a la hora de escoger los procesos y medios para actuar. En el Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo, que tuvo lugar el pasado 24 de junio, se mostraron algunos proyectos que exploran en esta línea, a veces desconocida, y que ejemplifican cómo el gran consumo está afrontando con determinación el reto digital.
El pasado 24 de junio, Alimarket celebró en el Complejo Duques de Pastrana, de Madrid, una nueva edición de su Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo, que alcanza ya a la séptima convocatoria. Bajo el lema “La eficiencia como objetivo, la digitalización como medio: Llega la nueva Supply Chain”, el congreso aportó la perspectiva de once diferentes ponentes sobre algunos temas que están removiendo las estructuras de la cadena de suministro de las compañías de gran consumo: transformación digital, logística 4.0, sostenibilidad, última milla, e-commerce, planificación, adaptación a la demanda, redefición y optimización de procesos... La lista es cada vez más larga pero el objetivo común: que los avances en la logística, actividad convertida ya en una de las bases fundamentales en las que se apoyan las empresas para su crecimiento y mejora de resultados económicos, puedan difundirse y alcanzar a todos los agentes del sector.
Eva López, logistic project analyst de Unilever, fue la encargada de inaugurar el VII Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo con una ponencia en la que ha desarrollado la apuesta por la sostenibilidad, en la que la multinacional se ha fijado tres objetivos que incluyen generar un impacto social, al tiempo que duplica el tamaño del negocio y reduce la huella medioambiental.
Con todo ello quiere ayudar a 1.000 M de personas a mejorar su salud y bienestar, reducir el impacto medioambiental de todos los productos y que el 100% de las materias primeras procedan de las fuentes sostenibles.
Además, Unilever realizó un estudio para ver en qué parte del ciclo de vida del producto se centra la mayor parte de las emisiones. Llama la atención cómo el 70% proviene de la fase en la que interviene el consumidor, seguido de la obtención de la materia prima, que implica un 21%.
El apartado del transporte supone un 2%, y a pesar de su reducida aportación, Unilever también se ha comprometido a reducirlo un 40% a través de distintos proyectos como reducir los km, mediante la optimización de cargas o el uso de transporte intermodal. También ha desarrollado novedades relacionadas con fuentes de energías renovables en el almacén o la priorización de cargas en container continental. Además, López ha incidido especialmente en los proyectos de almacenamiento de helados en instalaciones verdes, las barreras en los vehículos para una mejora en la distribución y la doble temperatura con separador térmico en los camiones.
Por último, ha explicado su presencia dentro del proyecto Lean & Green, en el que participan una serie de empresas implicadas en sostenibilidad logística. Todas ellas se han marcado el objetivo de reducir un 20% las emisiones en cinco años.
Transformación logística en retail
Enrique Martín, director de logística de Covirán, ha expuesto su proyecto de transformación del modelo de logística y distribución, que sienta sus bases en la fórmula cooperativista y el formato de tienda de proximidad característico de la cadena. “En 2017, Covirán creció en sus principales magnitudes: aumentó su facturación un 6,3%, al registrar 1.340 M€, y alcanzó 15.570 trabajadores, el 88% empleo indefinido. La cadena cuenta con 29 plataformas, de ellas 26 en España y 3 en Portugal, y lidera la proximidad en su sector”, ha expuesto.
“Covirán crece por la captación de nuevos socios y por la adhesión de nuevas cooperativas. Nuestros socios se ubican fudamentalmente en áreas de poblaciones pequeñas, zonas costeras, etc. Nos comprometemos a llevar los mismos servicios dónde se encuentre la tienda. Todo esto dificulta la logística. Para 2020, nos planteamos la transformación total, con dedicación y esfuerzo y con la convicción de que nos traerá grandes beneficios”, ha declarado el responsable.
El nuevo proyecto contempla la renovación del modelo logístico, para alcanzar el 100% de la mercancía en preparación y reparto; y la mejora del modelo de distribución, objetivo que pasa por la trasformación de algunas plataformas en centros de cross-docking.
“Ahora partimos de un modelo de cash & carry. Los asociados van al cash a recoger sus productos. Así, se sufren ineficiencias y pérdidas de tiempo”. “Ahora el 72% del volumen es de preparación y reparto y queremos alcanzar el 100%. El reparto encierra para Covirán muchas dificultades y retos, como el cometido de suministrar los productos frescos a la tienda a primera hora; la estacionalidad de nuestras ventas, por aumentar la comercialización un 40% en verano; la necesidad de llegar a más de 2.800 tiendas entre España y Portugal; la dispersión geográfica de nuestros establecimientos; la compleja accesibilidad a las tiendas en algunos municipios; las restricciones al tráfico y el ciclo promocional característico de Covirán”.
El nuevo sistema encierra una nueva relación con los socios. “Aumenta la digitalización y al chófer se le asignan nuevos roles. Implantamos sistemas de robotización en el reparto. Se elimina el papel. Cada conductor lleva una tablet, en la que el socio firma la entrega, y se puede efectuar el seguimiento de la mecancía a tiempo real”, explica el director de logística de Covirán.
El proceso de renovación del sistema de distribución de Covirán ha pasado por el cambio de mentalidad de toda la organización y sus integrantes. “Ahora, todas las personas de Covirán son Lean. “Este planteamiento requiere estandarización, VSM, 5’S y se apoya en el empleo de la herramienta Heijunka. Además, hemos implantado inventario por drones”.
Soluciones para la última milla
Jesús Soler ha explicado la visión que tienen desde Grupo Ágora La Zaragozana de la economía colaborativa en la distribución de la última milla. Esta empresa, centrada en la producción y distribución de cerveza con marcas como ‘Ámbar’ o ‘Moritz’, ha buscado en la logística una ventaja competitiva con la que hacer frente a otros grupos de mayor tamaño que el suyo. “Somos un grupo pequeño en un mundo de grandes y si hacemos las cosas igual que ellos no podemos crecer”, ha explicado Soler en su intervención. Por ese motivo ha buscado empresas con las que trabajar y colaborar y que les permitan desarrollar otros modelos de distribución. “Y es que nosotros no vemos un riesgo en la colaboración con terceros”, ha añadido.
Ante la pregunta acerca de cómo ve el futuro de la distribución de última milla, Soler ha hecho especial hincapié precisamente en este tipo de colaboraciones a largo plazo o incluso del traslado de modelos de negocio como BlaBlaCar, Deliveroo, Glovo o Uber al transporte, llegando a plantearse si el sistema de pago por uso de Car2Go podría llegar a los camiones.
Asimismo ha analizado otras variables que influirán al futuro del transporte como la aparición de nuevos tipos de combustibles o de vehículos. Todo sin perder de vista las importantes circunstancias que afectan al negocio de la última milla que, según ha señalado, “está en constante cambio”.
Dentro de su análisis, Jesús Soler ha resaltado su cadena logística en horeca, que sí realiza mayoritariamente de forma propia y que está compuesta por más de 30.000 puntos de venta y más de 85.000 entregas/mes. Para ello cuenta con más de 90 preventistas y un equipo comercial de más de 200 personas.
El movimiento de la mercancía comienza antes de la una de la mañana, cuando se realiza el aprovisionamiento nocturno desde su hub de La Cartuja en Zaragoza a la red de 21 plataformas, para que a las seis pueda iniciar la distribución de última milla con más de 220 repartidores, con más de 300 cargas de camión que llegan a 25 clientes. Por su parte, la distribución en Zaragoza se realiza antes de las 4 de la mañana con alrededor de 120-150 transportes.
En cualquier caso, para dar soporte a la expansión nacional también ha dado entrada a colaboradores a través de más de 150 distribuidores independientes que se encargan de más de 25.000 puntos de venta y con entregas inferiores a las 48 horas. En este sentido también mantiene estrategias colaborativas con Qualianza, de Leche Pascual.
“La logística empieza a ser visible, comienza a ser una problemática entendida por la gente”, ha expuesto Pablo Gómez, director general de FM Logistic Ibérica, al inicio de su ponencia, integrada también en el bloque temático sobre la última milla. “Desde la primera década de este siglo, la población urbana en el mundo es superior a la rural y todo el crecimiento se está operando en las ciudades. En la última milla se sufren muchas deficiencias”.
A esa percepción de la realidad y de la problemática de la distribución en las ciudades obedece la creación, por parte de FM Logistic, del proyecto europeo Citylogin, “una solución para distribución sostenible en las principales ciudades del mundo. Nosotros aportamos nuestra experiencia en vehículos de distribución sostenible”.
En ese sentido, Pablo Gómez invoca el papel de los ayuntamientos en la solución de los problemas de distribución en las ciudades. “Son el gobierno del futuro. Cada ayuntamiento debe diseñar una fórmula distinta, porque cada urbe tiene sus problemas y características. Por ejemplo, nos encontramos con la pendiente de muchas calles en Madrid y la imposibilidad de tocar el suelo en Roma, mientras en Lisboa no existe contaminación. Pero hay que ayudar a lo consistorios, porque no son especialistas. Nuestros clientes son firmas y marcas implicadas en la distribución urbana, como ‘Martini’, ‘Nestlé’, ‘Bacardi’, ‘Sacla’, ‘Campari’, ‘Mondelez”, ‘Metro’ y ‘Mattel’.
Citylogin está implantado ya en 13 ciudades de Europa, entre ellas Madrid. “Nuestro hub de proximidad se encuentra en Villaverde, en contacto con nuestra plataforma de Illescas (Toledo). En Madrid, colaboramos con el ayuntamiento en el proyecto Eccentric”.
En ese sentido, las tecnologías tienen un papel determinante en el transporte. El directivo expone el ejemplo de Tallín (Estonia), el país más digital de Europa, “donde los vehículos autónomos tienen personalidad propia. El objetivo es enseñar a respetarlos en la circulación”.
El reto de la expansión, el reto de la reestructuración
Arantza Bárcena, responsable de aprovisionamiento IV gama de Verdifresh, ha analizado durante su intervención en el VII Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo cómo se estructura dentro de su organización toda la gestión de la cadena de suministro y la toma de decisiones. En este ámbito ha hecho un especial énfasisen la innovación para continuar creciendo, en un proyecto de expansión multicliente.
La compañía, cuyo principal cliente hasta ahora es Mercadona, cuenta con cuatro principales pilares dentro de sus operaciones en el aprovisionamiento y distribución de su IV gama: la planificación de ventas, la gestión de la distribución, la estandarización de procesos y las personas. El segmento de planificación de ventas y operaciones es, según ha destacado Bárcena, fundamental como fórmula para la toma de las decisiones. Dentro de este plan cuenta con un ámbito “Estratégico”, a través del cual analiza el futuro y piensa hacia dónde se tiene que dirigir la compañía. De forma más periódica realiza reuniones “En previsión” en las que se pueden plantear cuestiones como la modulación de los programas de compras o las inversiones que podrían llegar a ser necesarias en los próximos años y, por último, realiza de forma semanal los análisis “Operativos” donde tiene en cuenta el día a día de la empresa. Todas las actividades de planificación de ventas pueden implicar novedades destacadas dentro de la compañía como un cambio de packaging o una modulación en la forma de aprovisionamiento.
Dentro de la fase de gestión de la distribución, Bárcena ha querido explicar la particularidad de su negocio y cómo se plasma en el área de transporte. ‘Verdifresh’ cuenta con servicios peninsulares de transporte para un tipo de producto refrigerado con una vida útil breve y con cinco lotes de carga vespertinos.
Por último, la empresa también ha hecho especial hincapié, además de en su personal, en la creación y estandarización de procesos, ya que actualmente cuenta con pocas referencias que concentran volúmenes altos, si bien prevé que se dé la vuelta a esta ecuación con la evolución del mercado. En este sentido ha pasado en el último año de 32 tipos de productos a 93. No en vano, está embarcada en un proyecto de internacionalización y de entrada en nuevas cadenas que está teniendo sus primeras pruebas en Portugal.
“De la almazara al cliente, una nueva logística para un líder mundial en aceite de oliva”. Es el planteamiento y el resultado del nuevo modelo de aprovisionamiento y logística implementado por Deoleo, que su director global de logística, Ernesto Schroeder, ha expuesto en el Encuentro. Deoleo es el primer comercializador marquista mundial de aceite de oliva, con una cuota del 9,8%; comercializa un total de 171 Ml de aceite y emplea a más de 700 trabajadores.
“Nuestra cadena de suministro es muy tensa y muy compleja. El aceite es un sector muy sacrificado. Nuestra cadena de suministro se inicia en nuestros dos centros de producción, situados en Alcolea de Córdoba y Tavernelle (Italia). Desde noviembre de 2017, nos estamos integrando verticalmente. Hemos llegado a un acuerdo para obtener 10 Ml de aceite de alta calidad en Extremadura”, apunta Schroeder. El directivo explica esa nueva política de integración en la cadena del aceite por “la volatilidad que tiene el consumo el aceite de oliva y la mayor volatilidad aún en precio”.
Con esas nuevas alianzas, establecidas con Coop. Viñaoliva y UPA, y el incremento de su base de proveedores -al reunir 200 suministradores, entre pequeños productores y cooperativas-, Deoleo ha logrado implicar a sus suministradores en su nueva estrategia hacia la calidad y la trazabilidad. “Queremos que gane el productor, nosotros y el retailer. Si el consumidor paga, por poner un excelente aceite en su ensalada, gana toda la cadena. En la nueva Deoleo aspiramos a dar valor al aceite de oliva”.
Schroeder ha expuesto los vectores de la cadena de suministro integrada de Deoleo, que parte de la gestión de pedidos y determina las compras y el abastecimiento, bajo una planificación, que atiende también a la calidad, la producción y la logística. “La planificación se orienta en los dos sentidos, hacia el origen (suministro) y hacia la distribución”.
“Nos integramos hacia detrás y delante. Compramos la materia prima al contado. El aceite -en origen- solo se vende si se paga en cash. Pero nosotros cobramos del cliente a 60-90 días. Debemos tener una planificación exacta y un plan muy operativo. Es el Plan Integrado de la Cadena”.
“Deoleo se provee fundamentalmenente en España, Portugal, Italia, Túnez y Marruecos. El 98% de la producción la efectuamos en España e Italia. Además, tenemos copackers para producción de aceite en Australia, India y México”. El aceite envasado se expide desde las plantas de Deoleo en Alcolea y Tavernelle, centros dotados de laboratorio, que tienen 43.000 m2 y 20.000 m2 cubiertos e incluyen ocho y seis líneas de embotellado, respectivamente.
La nueva estrategia de Deoleo se orienta a la demanda de las cadenas y requiere sincronización, agilidad y alianzas. “Persigue la mejora continua del nivel de servicio, la innovación y la excelencia en la calidad”, en palabras de Ernesto Schroeder. Además, “se orienta a la eficiencia de los procesos y operaciones, la comunicación activa y a capitalizar el capital de trabajo. Debemos tener humildad. No estamos solos”.
Su implemetación ha supuesto una mejora de diez puntos en el nivel de servicio, la reducción del coste logístico, la bajada de los níveles -días- de inventario y una mayor exactitud en la previsión de ventas, según explica el directivo. “En España, manejamos tres días de inventario. En Italia -donde el 90% de la venta se realiza en promoción-, el inventario es de siete días. No tenemos tanto margen como otros negocios”, apunta.
Blockchain, tecnología real
Alfonso Peña, blockchain practice leader y associate partner de IBM, ha hecho un análisis sobre las funcionalidades y beneficios del blockchain dentro de la cadena logística, en lo que califica de revolución. Es más, al ser preguntado por cuándo se desarrollarán implantaciones en este sentido en España, ha explicado que antes de que termine el año se espera ya la puesta en marcha de procesos concretos de blockchain. En cualquier caso, para la constitución de sistemas logísticos basados 100% en esta herramienta todavía habrá que esperar más tiempo, ha puntualizado.
De todas formas, ha incidido en que el interés que hay dentro del sector retail es innegable. No en vano, ha añadido que durante los ejercicios 2016 y 2017 se ha desarrollado una labor más pedagógica, mientras que ahora están recolectando los frutos de esta labor.
IBM ha invertido en estos años en potenciar sus sistemas de blockchain que suponen mejoras como el ahorro de tiempos, la reducción de costes y de riesgos y el aumento de la confianza. Según ha destacado Peña en su intervención, las cadenas logísticas tienen problemas en visibilidad de los datos y la optimización de procesos por falta de información. Con la aplicación de estas herramientas ha destacado Alfonso Peña que se eliminan ineficiencias y vulnerabilidades, al tiempo que se reduce el coste de forma significativa de los procesos.
Para clarificar los usos y beneficios del blockchain ha presentado distintos ejemplos en los que está trabajando. Por un lado se encuentra el GTD -Global Trade Digitalización-, que ha desarrollado de la mano de Maersk y cuyo principal objetivo es la reducción de barreras internacionales. Según ha cuantificado, el coste global del comercio internacional asciende a 1.800 M anuales, de los cuales se puede ahorrar entre un 10-14% gracias a esta aplicación.
Por otro lado, ha mencionado el proyecto de IBM Food Trust (IFT) que provee información de trazabilidad dentro del sector alimentación en el que participan todos los actores de la cadena de suministro.
Encuesta sobre externalización
Guillem Sanz, CEO y fundador de Bebitus.com, ha explicado en el VII Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo su experiencia de colaboración con GrupoUno CTC, como hilo conductor de la exposición de la encuesta sobre externalización logística. El estudio ha sido realizado y pilotado por GrupoUno CTC, en colaboración con Icil y Alimarket.
“Bebitus.com ha triplicado sus ingresos en los últimos tres años por la externalización de los procesos logísticos en GrupoUno CTC, que nos ha permitido centrarnos en nuestro core busines”, ha declarado Guillem Sanz. “La logística es el mayor coste que tiene un ecommerce. En Bebitus, decidimos externalizar la logística en 2015. Pero, en ese momento, elegimos otro operador y resultó ser una mala decisión. Por esa elección errónea, estuvimos a punto de cerrar la empresa”, reconoce Guillem Sanz.
La decisión de Bebitus de externalizar la logística la motivó “el cometido de lograr flexibilidad ante la demanda y de focalizarnos en el negocio, en la calidad, la transparencia y la variabilidad de los costes”. Fueron los objetivos para un portal -Bebitus.com-, dedicado a productos de bebé, puesto en marcha en 2011 y que en 2017 facturó ya casi 40 M€.
Además, la encuesta de GrupoUno CTC recoge como ventajas de la externalización logística la reducción de costes y la mejora de la productividad. Además, “sus beneficios son la disminución de los problemas sindicales, la bajada de costes y la mejora de los procesos”, según ha expuesto José Luis López, director de desarrollo de negocio de CTC.
“Nos preguntábamos si la externalización tiene hueco en el nuevo escenario o fue una oportunidad en la época de crisis. Pero nos hemos encontrado el mismo índice de externalización, del 63%. En las grandes compañías es del 83%, en las medianas del 59% y en las pequeñas empresas -hasta 10 M€ de ingresos- del 49%”, describe el director de desarrollo de negocio de CTC.
Igualmente, el estudio recoge los principales miedos a la hora de tomar la decisión de externalizar: la pérdidas de poder de decisión, la pérdida de know-how, la mala ejecución de los procesos y la disminución de la calidad. “En Bebitus.com estábamos muy asustados ante el escenario de no ver el producto”.
Planificación para ahorrar costes
Belén Fábregas, supply chain senior manager de Pepsico, ha explicado la transformación que ha realizado la multinacional dentro de sus niveles de inventario. Se trata de un proyecto que comenzó a desarrollar en 2013 y que está permitiendo a la organización un cuantioso ahorro al año. Todo ello gracias a un constante recorte de varios días en su inventario. Es más, considera que todavía queda bastante por trabajar ya que el próximo 2023 espera que esa reducción sea de 10 días. Dentro de su exposición Fábregas ha comenzado explicando la importancia que tenía para la compañía esta mejora, debido a que detectaron que “el inventario es dinero” y hay que vigilarlo de cerca para controlarlo y estar seguro de que se tiene el correcto. Para hacerlo, Pepsico miró fuera de su estructura para buscar alguna herramienta que le ayudara a medirlo. Sin embargo, no encontró ninguna en este sentido y decidió invertir de forma interna para llevarlo a cabo.
El resultado es ‘Paid’ un programa que monitoriza si el inventario que tiene la empresa es el que necesita realmente. Su aplicación se está realizando por regiones y para ello se ha dividido su presencia mundial en cuatro zonas, de las cuales Belén Fábregas es la responsable de su implantación en toda Europa.
“Se trata de una aplicación muy visual e intuitiva que se actualiza una vez al mes y permite encontrar ineficiencias y segmentos donde poder reducirlo. Para ello es necesario preguntarse primero cuáles son las necesidades de los clientes y ver si estas son atendidas con nuestro inventario”. Dentro de sus funcionalidades identifica cada uno de los componentes del inventario a nivel de producto y ubicación utilizando todas las transacciones (previsiones de compra, pedidos de venta, órdenes de producción, consumos…) y parámetros de planificación utilizados (plazos de planificación, de transporte, cantidades mínimas de compra y productos, nivel de servicio...).
Dentro de ‘Paid’ se visualiza la organización en 28 países y determina el comportamiento de cada producto en todos los almacenes. Además, tiene capacidad analítica, pero es el equipo humano el que tiene que encargarse de dar las pautas de lo que hay que hacer para solucionar las ineficiencias.
Antonio Martínez-Carrasco, logistic manager de Cerealto, fue el encargado de clausurar el congreso, en el que presentó su proyecto de planificación integral, denominado Darwin. El sistema se dirige a la estandarización de procesos de planificación y procedimientos. Su implementación comenzó a finales de 2016, en una prueba piloto en las fábricas de Benavente (Portugal) y Worksop (Reino Unido), y se extenderá este año a las seis fábricas restantes, según ha adelantado el directivo.
De ese modo, la compañía integrará la gestión de una importante infraestructura industrial, conformada desde 2012 -año de creación de Cerealto- mediante un proceso de crecimiento inorgánico. Merced al mismo y a la expansión comercial de la compañía, Cerealto alcanzó en 2017 una comercialización de 111.000 t y una plantilla de 1.200 trabajadores.
“Nuestro proyecto Darwin viene a ser una adaptación al trabajo que estamos haciendo. En cada uno de los países en los que tenemos actividad hay una cultura diferente. Queríamos cambiar del sistema anterior, estanco, a uno de estandarización de los procesos de la cadena y lograr una integración de la cadena de valor. El sistema Darwin supone trabajar la demanda con un plan único y consensuado entre todos los eslabones de la cadena. Es algo díficil de lograr; de hecho, el año pasado desarrollamos 200 nuevos productos. Nos apoyamos en un modelo de mejora continua y en KIP’s comunes y con propietarios”, detalla Martínez-Carrasco.
El proyecto Darwin es un modelo S&OP. “Los demand planner (planificadores de la demanda) cargan la demanda. El ciclo S&OP se compone de datos previos y reuniones a diferentes niveles. El S&OP de Cerealto trabaja en servicio contra pedido, fabricación contra pedido y fabricación contra stock”.
Además de la estandarización y la mejora de eficiencia, los resultados de la implementación realizada son la mejora de los flujos internos, el rolling forecast y la integración de los proveedores. “Hemos empezado a trabajar con cinco KPI’s: inventarios, días de rotación, adherencia a la producción, DFA y NS”.
“¿Qué nos falta por seguir aún con el sistema Darwin?: Mucha estandarización, mucho trabajo en medición, definir capacidades de almacenamiento y terminar de integrar los nuevos proyectos”.
Preparando el VIII Encuentro
Tras la conclusión de esta convocatoria, Alimarket comienza ya a trabajar en la preparación del próximo Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo. Para esta ocasión, Alimarket ha contado con el apoyo de IBM como partner; LPR, Carreras Grupo Logístico y Hardis Group, como patrocinadores; y de Grupo Uno CTC, Cabka, Toolsgroup y Ulma Handling Systems, como colaboradores.
