Aspectos como la integración de operaciones, la planificación de procesos, la colaboración, la flexibilidad y la adaptación a la nueva era digital, han protagonizado la nueva edición del Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo, que tuvo lugar el pasado 25 de mayo en Madrid. La perspectiva ofrecida desde distintos sectores ha servido para descubrir nuevas parcelas que abordar en lo que sigue siendo un objetivo común: la búsqueda de la eficiencia. Más de 170 directivos de áreas de la cadena de suministro en empresas de gran consumo, operadores logísticos y proveedores han asistido a la jornada, que se consolida también como cita para el intercambio de contactos y propuestas.

El Encuentro arrancó de la mano de Eugenio Vila, responsable de logística de compras del sur de Europa de Henkel Iberia. Durante su intervención ha destacado como el grupo Henkel se ha transformado hacia una estrategia única denominada “One!GSC”, integrando la gestión de producción y supply chain a nivel mundial, para sus tres divisiones antes independientes: detergentes, cosmética y adhesivos. Además se trata de un trabajo en pro de la sostenibilidad en toda la cadena de suministro, basado en la estandarización del trabajo. En este sentido, Eugenio Vila ha afirmado que “nuestra gran innovación ha sido la unificación de procesos”.

M. Carmen Calama, directora de logística de Mahou San Miguel, ha expuesto su pionero sistema de Planificación Integrada de Ventas y Operaciones (S&OP), implementado a lo largo del último año y, en este momento, ya un proceso prácticamente estructurado y formalizado. De hecho, el grupo cervecero ha desarrollado un modelo integrado y colaboracional, que “supone la implicación de todos los departamentos de la compañía y la involucración de todos los demás eslabones de la cadena de suministro: proveedores, fabricantes, clientes, etc.”. El S&OP de Mahou San Miguel ha supuesto un cambio cultural en el grupo, pues conlleva la coordinación interdepartamental, dirigida a una cifra única de forecast. El éxito en su implementación ha obedecido a la conformación de un equipo multidisplinar, en el que “todos lo departamentos (logística, comercial, marketing, finanzas, etc.) han estado involucrados desde el primer momento”, y en el liderazgo por el área de planificación de demanda. “La cifra de forecast no es propiedad de nadie; es responsabilidad de todos“, señala Calama.

Francisco Javier Ribera, director ejecutivo horeca y distribución capilar de Calidad Pascual ha abordado la necesidad por parte de las empresas especialistas en última milla de la creación de entornos colaborativos para esta fase del transporte. Francisco Javier Ribera ha analizado el proceso de distribución creado por Calidad Pascual alrededor de Qualianza, división de transporte capilar creada por el grupo y que también aborda operaciones con terceras marcas fuera de la órbita del holding, para ofrecer al canal horeca una oferta completa. Entre los principales argumentos que ha aportado alrededor de esta idea se encuentran las restricciones de acceso al centro de las ciudades y las complicaciones de tráfico en ellas. La compañía también está trabajando para mejorar los sistemas de entrega a través de una flota de vehículos multitemperatura modular. En este punto ha explicado como la sostenibilidad medioambiental es uno de los principales pilares sobre los que trabaja el grupo.

La restauración, protagonista

Joaquín García, director de Supply Chain y Servicios Generales del grupo Vips, ha abierto el bloque dedicado al sector de hostelería y restauración en el V Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo con una ponencia sobre su modelo de aprovisionamiento, suministro a sus establecimientos y logística. Se trata de una operativa a cargo de la filial SDH, “un operador integral, bajo la filosofía One Stop Shopping, que supone un valor estratégico para Grupo Vips”, en palabras del directivo. Ese proceso integrador de Grupo Vips se enfrenta aún ahora a importantes retos. El primero es la logística de suministro nocturno a los locales de las ciudades. Por otro lado, el objetivo del grupo de expandirse fuera de la zona centro, bajo franquicia, requiere de una elevada capilaridad, punto que constituye un segundo reto de futuro. Ademas, Joaquín García ha mencionado los compromisos que tiene para reducir la huella de carbono y desarrollar a los proveedores locales.

Manuel Loring, director general de compras, fabricación y logística de Telepizza, ha hecho balance de la gran transformación e internacionalización de la compañía, realizada gracias a la modificación de la estructura de la supply chain. Esto ha implicado la unificación de los procesos logísticos en todos los países, de manera que se pasó a un modelo multinacional, con cuatro regiones logísticas (atendidas desde España, Polonia, Chile y Colombia, a la que se unirá el Reino Unido) y siete fábricas de masa. La principal es la ubicada en Daganzo (Madrid), donde se elaboran 50 M de pizzas al año. Asimismo, se ha transformado el sistema de provisión de queso, el segundo ingrediente más importante. En un primer momento contaba con una fábrica en Ávila, que vendió en 2014 a la irlandesa IDB, con la que mantiene un alianza de suministro en exclusiva. Telepizza cuenta con proveedores globales para el 80% de sus materias primas, y el resto lo adquiere en mercados locales. Y es que la apuesta de Telepizza se basa en una plataforma global escalable y replicable en cualquier país al que vaya accediendo -el último, Arabia Saudí-, que controla todo el proceso.

Christian Quintela, director de logística de la hortofrutícola Sanlucar Fruit, ha descrito los retos y organización de su sistema logístico, determinados por la naturaleza perecedera de su mercancía, los flujos de importación y exportación y la flexibilidad necesaria para adaptar esos tráficos a cambios climáticos o geopolíticos, además de a su innovadora propuesta comercial. “Antes la logística era un mal necesario. Ahora, es importante que tenga el puesto que se merece. En Sanlucar Fruit, la logística es un factor estratégico competitivo”, describe el directivo. Sanlucar Fruit trabaja con un total de 50 proveedores logísticos y con una red mixta de almacenes, integrada por plantas propias y de partners. La operativa supone el transporte de 170.000 t anuales (en un total de 300.000 palets) y el movimiento de 2.250 contenedores marítimos y 200 aéreos. “Desde nuestra experiencia, la intermodalidad no es viable en transporte de frutas y hortalizas; no cumple la fiabilidad y eficacia de costes que exige el producto”, apunta Christian Quintela. Otro reto fundamental pasa por “alcanzar alianzas en logística colaborativa”. Pero, “ahora es poca o nula la sinergia entre empresas de sectores afines”.

Óscar Pina, executive head of operations & quality de Dr. Oetker Ibérica, centró su exposición en la importancia de los procesos de estandarización y los modelos de integración logística en alimentos congelados. Para lograr este objetivo, la compañía ha trabajado alrededor del “Partnership Agreement”, acuerdo que compromete a todos los actores vinculados a su supply chain. Los beneficios que establece este sistema, según Pina, son la mejora en la colaboración, la estandarización y armonización de procesos y la definición clara de roles y responsabilidades. Asimismo se consigue el control y seguimiento de la cadena de frío, la transparencia en la comunicación y el know-how y se obtiene una herramienta básica para la mejora. Todo ello para hacer una cobertura europea desarrollada a partir de solo dos fábricas, en la que España está obteniendo los mejores resultados.

Tiempo digital

Julián Sánchez, director de Capraboacasa.com, ha expuesto el sistema de trabajo y de logística de la tienda online de Caprabo. Su apuesta actual es por un modelo mixto, atendido en un 85% de forma centralizada desde la plataforma del grupo en L’Hospitalet de Llobregat (Barcelona), pero que completa con preparación de pedidos y reparto directo desde sus tiendas. Hoy, en las tres comunidades (Cataluña, Navarra y Madrid) en las que funciona Capraboacasa.com, se sirven 200.000 pedidos anuales. Dicho servicio supone una facturación de 30 M€, cuantía representativa del 3% de los ingresos totales de Caprabo. El porcentaje triplica la participación -del 1%- que el canal online tiene en la compra total de alimentación y bebidas en España. “Aquí, la compra on-line de la cesta de la compra no termina de despegar. Un motivo es la existencia de muchas tiendas de proximidad, modo de compra acrecentado en estos años de crisis, en detrimento de los hipermercados y en busca de un ticket más bajo. Además, el cliente no acaba de entender que tenga que pagar gastos de envío”, apunta Julián Sánchez.

José Faría, director ejecutivo de logística y servicios postventa de Worten España, ha expuesto durante su intervenciónlos principales cambios a los que la compañía se está enfrentando debido a los nuevos hábitos de compra del sector electro. Dentro de su análisis ha hecho una clara y firme apuesta por la omnicanalidad que conlleva, entre otros aspectos logísticos, la gestión de una gama ampliada y una mayor rapidez de entrega, así como la interrelación entre distintas tiendas. No en vano, ha reseñado que la omnicanalidad “es un largo y difícil viaje de cambio para los minoristas de comercio tradicional”. En este sentido, y a raíz de una pregunta planteada, que cuestionaba el futuro de las tiendas físicas, Faría ha asegurado que éstas no morirán, pero tienen que evolucionar para poder subsistir. Así, ha dicho creer firmemente en la convivencia con operadores puramente e-commerce al dirigirse a un target de público diferenciado.

También ha valorado especialmente la tendencia logística hacia la entrega directa desde el proveedor, poniendo como ejemplo una operativa que mantiene con BSH para la línea de grandes electrodomésticos. La automatización, la trazabilidad de los envíos, el rediseño del flujo de la logística inversa y el análisis del coste de la entrega son aspectos próximos a tratar.

Benjamín Calzón, director general de unidades de negocio de Seur, cerró esta quinta edición analizando las dificultades creadas a nivel logístico por “la revolución del e-food”.“El mercado on-line de productos de alimentación no se puede expandir, si no se desarrollan modelos de distribución totalmente diferentes a los que existen hoy”, ha apuntado. Además, surgen otros retos: el precio mínimo, el mantenimiento de la integridad y la frescura de los productos y la confianza. “El producto tiene que resultar atractivo y estar en perfectas condiciones en la primera compra que el consumidor realice en la tienda on-line; si no, no volverá a comprar”. Pero todos esos retos tienen solución, que son los controles térmicos, embalajes específicos y la flexibilidad en la entrega, según apunta Calzón. “El comprador está en movilidad: puede necesitar el producto para dentro de una hora y en otra casa, como la de la playa. El concepto tiene que ser más dinámico”. Y si se alcanzan y combinan esas soluciones, se logrará la “compra perfecta (perfect delivery)”, en palabras del responsable. Para llegar a esa experiencia perfecta se requieren tres conceptos básicos: la inversión, la sostenibilidad en cuanto a los medios de transporte y la reinvención del “customer experience”, concluye Calzón.

A por el VI Encuentro

Tras la conclusión de esta convocatoria, Alimarket comienza ya a trabajar en la preparación del próximo Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo. Para esta ocasión, Alimarket ha contado con el apoyo de LPR y Carreras Grupo Logístico, como patrocinadores; y de Witron, Grupo Uno-CTC, Mercedes-Benz, Cabka y ToolsGroup, como colaboradores.