Mucho se habla de innovación, pero transitar hacia una sistema productivo basado en el conocimiento es todo un reto. Ignasi Clos, socio fundador de la agencia de innovación SDLI comparte su forma de entenderla, y de cuáles son los desafíos dentro de las organizaciones para generar negocio y de que cómo estas trabajan para ser capaces de renovar sus cuentas de resultados.

Alimarket: Se habla mucho de la sociedad de la innovación, pero ¿hemos entendido qué es hacer innovación?

Ignasi Clos: Creo que estamos en ello. Hay datos que explican que ya la gran mayoría de directivos considera que la innovación es una de las principales prioridades estratégicas de su organización. Sin embargo, los ratios de satisfacción con sus esfuerzos de innovación son muy bajos. Hemos llegado a la conclusión de que innovar no implica sencillamente incorporar tecnologías disruptivas, sino transformar actitudes, patrones, culturas corporativas, hasta estilos de liderazgo.

A: Según tus datos, ¿qué porcentaje de las ventas de las compañías se destina al área de innovación?

I.C: Se dice que las compañías más innovadoras invierten de media entre el 1 y 5% a innovación. Esto hay que cogerlo como una orientación, dado que la realidad es muy distinta por sectores. Además no significa que esta inversión se tenga que aplicar a los proyectos de innovación, sino a la transformación integral de la organización hacia una cultura que acepte mejor la innovación, lo cual es muy intangible. Pero sirve como orientación.

A: La innovación, ¿es una cuestión de presupuesto?

I.C: La innovación como iniciativa corporativa necesita presupuesto. Es inocente pensar lo contrario. Necesitas presupuesto para la transformación, para la creación de espacios líquidos para innovar, para el desarrollo de proyectos, para la incentivación… Ahora bien, es necesario encontrar el equilibrio entre “presupuesto suficiente” y “demasiado presupuesto”, porque los proyectos de innovación sobreviven mejor con recursos limitados. Las ideas necesitan fallar pronto. Y un presupuesto demasiado elevado nos lleva a querer hacer las cosas perfectas sin realmente pasar exámenes como el de afrontar la respuesta del cliente. ¡Es naturaleza humana!

A: ¿Es lo mismo I+D que innovación?

I.C: Por supuesto que no. La i pequeña de innovación es lo que tradicionalmente nos cuesta más. Esta significa encontrarle una salida de mercado a los nuevos productos y servicios que somos capaces de desarrollar a través de la investigación. En el campo de la salud, por ejemplo, esto es muy evidente. España destaca por su capacidad de investigación, pero esto no se traduce en la creación de nuevos negocios en el mundo de la salud, como sí ocurre en Estados Unidos. Está demostrado que la I+D es un elemento fundamental para el progreso de las naciones y territorios, crea empleos de calidad, conocimiento, sube el nivel de los salarios, etc. Pero sin capacidad de generar negocio de la I+D, las empresas no son competitivas. El gran cambio de los últimos años es que hemos empezado a entender que incluso podemos generar negocio a través de la I+D de otros. No hace falta que cada empresa tenga este área específica. Y esto abre un nuevo campo de posibilidades.

A: ¿Quién dirige la innovación en las compañías y quién debería dirigirla?

I.C: No hay una respuesta correcta. Cada organización y sector es un mundo. Me alegra ver que cada vez hay más responsables de innovación, y con responsabilidad sobre la transformación organizativa y cultural. Pero es importante entender que la innovación no va de estructuras. La innovación debe ser líquida, transversal. La innovación son diálogos, negociaciones, relaciones, más que departamentos. No quieres un departamento de innovación. Quieres actitudes innovadoras, organizaciones innovadoras.

A: La velocidad del cambio, gracias a las nuevas tecnologías, impacta en la forma de hacer negocio y en las estructuras de las compañías. ¿Qué modelo o estructura se está imponiendo?

I.C: De nuevo es muy variado. La verdad es que las nuevas tecnologías permiten formas organizativas nuevas, así como modelos de negocio antes inexistentes. Se habla de nuevos modelos organizativos como el TEAL de Frederic Laloux (con un alto foco en las personas), así como el de las Organizaciones Exponenciales (de Ismail Salim), y muchas veces se contraponen una con otra. En cualquier caso, diría que la línea general reside en crear estructuras organizativas cada vez más flexibles, menos jerarquizadas, más circulares que piramidales, que reducen las funciones centrales, para darles mayor autonomía a los trabajadores que están cerca de dónde la innovación puede producirse: en el contacto con el cliente y el usuario. Y evidentemente esto viene soportado por las nuevas tecnologías que permiten la gestión coordinada de todo esto.

A: Hablas de dos etapas dentro de la compañía, la fase de explotación y la de exploración. ¿Cuáles son las claves para que una compañía sea capaz de renovar la cuenta de resultados gracias a la inversión en su actividad exploradora?

I.C: Es el famoso dilema del innovador, concepto del profesor Clayton Christensen: las compañías tienden a centrar sus inversiones en sacar mayor margen del modelo de negocio que es un éxito hoy (explotación), y se olvidan de poner recursos en nuevos modelos de negocios que puedan dar negocio a futuro (exploración). No basta con aceptar que hay que poner por ejemplo el 3% de la facturación en la exploración. Hace falta transformar la organización, su cultura de aceptación del fracaso (inherente a la exploración), así como de aceptar las nuevas ideas que puedan canibalizar el negocio actual, para que la inversión en la exploración sea fructífera.

A: Desde tu conocimiento, ¿cómo se ha transformado o se está transformando el área de gran consumo?

I.C: Tendencia al alza de los valores de sostenibilidad e impacto social en el momento de decisión de compra por parte del consumidor; tendencia creciente a la creación de relaciones proveedor–distribuidor-cliente con una propuesta de valor más allá del simple proveedor de un producto fácilmente copiable; y por tanto, servitización y digitalización que la puede acompañar.

A: ¿Algún ejemplo de cambio innovador y de modelo?

I.G: Ejemplos de cambios innovadores los hay de forma constante. Busca un modelo de éxito con largo recorrido en el tiempo, y encontrarás una propuesta alternativa que está ganando adeptos entre una parte de los consumidores. Es lo que Clayton Christensen llamó “innovación disruptiva”, que demasiadas veces confundimos con la introducción de tecnologías que cambian las normas del mercado: la innovación no tiene por qué ser tecnológica. Por ejemplo, la Nespresso cambió el modelo en cómo consumimos, pagamos y experimentamos con el café en casa. One Dollar Shave Club cambió también la forma de comprar navajas de afeitar, y cómo experimentamos con el cuidado masculino en casa. Y ninguno de ellos introdujo un cambio sustancial a nivel tecnológico. Sencillamente entendieron necesidades de usuarios que no estaban resueltas por las marcas de café o por Gilette, y crearon una propuesta que funcionaba y les resolvía una necesidad.
Otros ejemplos: Netflix rompió el modelo de Blockbuster, y no fue solo por Internet, sino por resolver el cómo se gestionaba la devolución de películas; y Apple modificó el cómo se consumía y se utilizaba Internert, así como la música y las herramientas de ofimática a través del smartphone… Os recomiendo que consultéis el radar de innovaciones Sociedad de la Innovación para estar al día. Tenemos cerca de miel casos de proyectos innovadores de todos los sectores.

A: Por último, una reflexión final para compartir.

I.C: Puede parecer un tópico, pero creo sinceramente que estamos en un cambio de era. Nunca antes la tecnología había evolucionado de forma tan rápida, y eso acelera a su vez los cambios en los comportamientos de los consumidores, usuarios y las expectativas y exigencias de los ciudadanos. Todo en un contexto de emergencia climática. El capitalismo entra en una nueva era en la que los negocios no tendrán lugar sin una visión social, sostenible y sin poner en el centro las necesidades de los trabajadores a través de la creación de entornos laborales más abiertos, creativos y empáticos. Creo firmemente que la única solución posible es la “empresa humanista”.