Tras una experiencia de 13 años en empresas hosteleras en España, como gerente de restaurante y responsable de operaciones, David Rodríguez creó en 2012 la compañía DMadrid Consulting, primera firma en el Reino Unido especializada en el asesoramiento a restaurantes temáticos españoles. Rodríguez explica algunas de las principales diferencias entre la industria de la restauración en España y Reino Unido y habla sobre las posibilidades de internacionalización de las cadenas hosteleras españolas en territorio británico. Un mercado de enormes expectativas para la gastronomía española que, sin embargo, al día de hoy está representada básicamente por conceptos concebidos in situ. De hecho, la entrevista a David Rodríguez es un anticipo, y forma parte, de un próximo reportaje de Alimarket sobre la restauración de temática española en Reino Unido, un segmento de mercado que también estará presente en la cuarta edición del Encuentro Alimarket Restauración Organizada, el jueves 24 de noviembre, donde participará como ponente Alex Rojas, flamante director general de Ibérica Restaurants .
Alimarket: ¿Qué actividad desarrolla DMadrid Consulting?
David Rodríguez: Somos una consultoría especializada en restaurantes y, para rizar aún más el rizo de nuestra especialización, enfocada exclusivamente en los restaurantes de temática española en Reino Unido y más concretamente en Londres. Trabajamos con dos perfiles de clientes. Por una parte, el emprendedor, que generalmente está aquí en Reino Unido y en algún caso puede venir de España. En este caso, se trata de un emprendedor que quiere poner un restaurante y no tiene experiencia previa en la gestión de establecimientos de hostelería. Este emprendedor necesita nuestra ayuda sobre todo en las fases de planificación, para hacer el plan de negocio, el estudio de mercado y también en la gestión del restaurante en una primera fase una vez abierto. El otro gran grupo de clientes de DMadrid Consulting son compañías hosteleras españolas, que ya operan restaurantes en España, y que quieren llevar a cabo un proceso de internacionalización en Reino Unido.
A.: ¿Qué diferencias tienen estos dos tipos de cliente?
D.R.: Son perfiles muy distintos, que requieren trabajos muy diferentes por nuestra parte. Así, nuestra labor con el cliente emprendedor, precisamente porque no tiene una experiencia previa en el sector de restauración, es mucho más sencilla. Lo que podría parecer un hándicap, se convierte en una ventaja. Estos emprendedores no vienen con “vicios” y, por lo tanto, están totalmente abiertos a adaptarse al mercado y al consumidor británicos, que son muy distintos de los españoles.
A.: ¿Cuáles son las mayores dificultades con las que se encuentran las empresas de la restauración organizada españolas a la hora de abordar su internacionalización en Reino Unido?
D.R.: Por la experiencia con nuestros clientes, y también estudiando otros casos en los que no hemos trabajado, la mayor dificultad con la que se encuentran las empresas de hostelería españolas son ellas mismas. En la mayoría de las ocasiones, esas compañías vienen con la idea de traer o exportar un modelo de negocio que ha triunfado en el país de origen, en este caso España, pero que aquí no encaja y no tiene garantías de éxito, por diferentes razones. El consumidor es muy diferente, los modelos de gestión son radicalmente distintos… De hecho, para los grupos españoles de comida española, la única ventaja competitiva respecto a los operadores ya instalados aquí podría estar en el producto, pero eso no es suficiente. Aquí, desde el punto de vista de negocio, es mucho más importante la capacidad de gestión.
A.: ¿En qué consisten las diferencias más relevantes a tener en cuenta?
D.R.: En la fase de planificación, hay que considerar lo diferente que es el mercado inmobiliario del retail de Reino Unido respecto a España. De hecho, su desconocimiento es una enorme barrera de entrada. Los procesos para conseguir locales son muy distintos. Y también se hace necesario un conocimiento muy específico de las peculiaridades locales para definir las ubicaciones, de modo que puedas estar seguro de que se adaptan a tu target de clientes potenciales. Si trasladas aquí la selección de localizaciones que has utilizado en España, estás abocado a un rotundo fracaso. Londres es casi como un país, con unas diferencias enormes entre un barrio y otro e incluso entre una calle y otra.
También es muy diferente aquí la gestión de personal. Dado que se establece el sueldo por horas de trabajo, el equipo humano debe considerarse un gasto variable y no un coste fijo, como ocurre en España. También debe realizarse una adecuación del reparto de propinas. Y estas adaptaciones en el área de recursos humanos es una faceta en la que han fallado muchas de las cadenas españolas que han intentado establecerse aquí, trasladando los mismos esquemas y modelos con los que gestionaban su personal en España. Un camarero, entre sueldo y propias, puede llegar a cobrar el doble de lo que gana en España, trabajando, además, un 30% menos de horas, de modo que si no está satisfecho en una empresa va a intentar cambiarse a otra. Las empresas de restauración que vengan deben preocuparse realmente por el “cliente interno”. Igualmente, es distinta la gestión de compras. Por ejemplo, en España, aunque acabes de empezar, los proveedores te permiten el pago a 30 días. Aquí, sin embargo, el crédito te lo tienes que ganar con tu trayectoria. Empiezas pagando al contado a tus proveedores y, si tu trayectoria es buena, irás ganando plazo en tu periodo de pago.
A.: ¿Y en lo que concierne a los hábitos de consumo?
D.R.: Son muy distintos y hay que conocerlos para adaptar tu concepto. Por ejemplo, en España las cadenas han desarrollado sus ofertas para trabajar a lo largo de todo el día, pues existe un consumidor a todas horas y un mismo cliente puede desayunar en el bar en el que luego come y al que luego puede incluso ir a cenar con su familia. Aquí, en cambio, eso es impensable para los restaurantes españoles. Asimismo, es un error incluir ciertas proyecciones en los planes de negocio. Por ejemplo, las que dan demasiada importancia a las ventas en barra en un restaurante con servicio a mesa. Yo he llegado a ver previsiones del 40% y eso en Reino Unido no se consigue jamás. En un restaurante tradicional, nunca llegará al 10% y muy raramente superará el 5%. Porque la gente, si tiene mesas, no está en las barras ni come en las barras.
Asimismo, es un error venir aquí con una visión fundamentalista de la gastronomía española. Eso lo ha entendido perfectamente Omar Allibhoy, el fundador de Tapas Revolution, que se ha impuesto como misión el conseguir que todos los hogares de Reino Unido sean capaces de cocinar tapas españolas. A partir de esa premisa, todas las recetas que desarrolla, todos los libros que escribe y toda la divulgación que hace en distintos medios, como la televisión, está basada en que todas sus tapas pueden elaborarse con productos que están en los estantes de cualquier supermercado e hipermercado de Reino Unido. Y esta es la filosofía que ha trasladado a sus restaurantes. Sin llegar necesariamente a este extremo, sí se hace necesario siempre un cierto ejercicio de adaptación de los conceptos, de sus ofertas y de sus cartas, a los hábitos de consumo y al paladar de los británicos.
Yo soy de la opinión de que es necesario dejar de lado la ortodoxia y el fundamentalismo para acometer procesos de internacionalización con éxito en restauración. Las propuestas de gastronomía española que más éxito han tenido en Reino Unido son las puestas en marcha por emprendedores o cocineros españoles asentados aquí desde hace muchos años y también por los propios empresarios británicos. Ambos conocen perfectamente las peculiaridades del mercado y el consumidor local, y se han adaptado. De hecho, el consumidor británico que además es turista en España tiene distintas expectativas cuando acude a un restaurante de comida española en España o en Londres. Cuando lo hace aquí, exige los mismos procedimientos y la misma atención que en cualquier otro restaurante de Londres. Por el ejemplo, el mismo británico que en España tolera jaleo y ruido en un restaurante, no admite ese mismo ambiente en un establecimiento de Londres, aunque sea de gastronomía española.
A.: ¿Qué fórmula de expansión considera la más adecuada para la introducción de las cadenas españolas de restauración en el mercado británico?
D.R.: Desde mi punto de vista, el modelo que tiene más posibilidades de éxito es entrar con un restaurante propio y, preferiblemente, en asociación con un operador local. No obstante, es más fácil encontrar un inversor que quiera participar en la empresa que un operador hostelero interesado en participar en la expansión. En cualquier caso, no recomiendo a nadie abrir las primeras unidades bajo el formato de franquicia. Me parece un error, tanto para el franquiciado como para el franquiciador. El franquiciado no se beneficia de las ventajas de estar asociado a una marca que opera en España, ni en lo que concierne a los acuerdos comerciales con proveedores ni en todo lo que tiene que ver con el marketing. Es imposible que una cadena vaya a apoyar el marketing de su franquiciado en Reino Unido cuando desconoce cómo funciona el márketing aquí, que también es muy distinto de España. Y tampoco hay ventajas desde el punto de vista del franquiciador, porque el control sobre su franquiciado es muy difícil y también distinto del que ejerce sobre sus asociados en España.
A.: ¿Cree que el Brexit afectará a las posibilidades de desarrollo de los grupos hosteleros españoles en Reino Unido?
D.R.: No creo que vaya a tener ninguna incidencia, más allá de que los trámites burocráticos puedan ser algo más tediosos. Reino Unido nunca va a ser un mercado de mayor riesgo para las inversiones de los grupos de restauración españoles que otros países, como los de Latinoamérica u Oriente Medio, donde están expandiéndose actualmente. No obstante, los restaurantes españoles dependen en gran medida de la calidad de la materia prima y de su origen, de modo que buena parte de sus compras de alimentación y bebidas proceden España. Y el precio de compra varía en función de la paridad entre la libra y el euro, que ahora está encareciendo las importaciones desde España, hasta el punto de que los restaurante españoles en Londres están empezando a subir los precios en carta, lo que es una desventaja competitiva respecto a otro tipo de cocinas que pueden adquirir más materia prima local. En cambio, ese mismo tipo de cambio ofrece ahora una excelente oportunidad para la inversión por parte de los operadores extranjeros, pues abarata el coste inmobiliario entre un 20% y un 30%. Además, los precios de alquileres de los inmuebles comerciales se han relajado bastante en los últimos meses, después de haberse encarecido en años recientes.
