Actualmente decir que solo las propuestas que realmente consiguen aportar un valor diferencial en los mercados sobreviven parece una obviedad, sin embargo, las empresa siguen cometiendo los mismos errores que impiden que mejoren los resultados de la innovación en el sector Gran Consumo. Entre las principales razones que explican la alta mortalidad de los proyectos de innovación en el sector destacan:
1- Impera el concepto de “estrategia unificadora” : Las empresas igualan sus ventajas competitivas y unifican la oferta de todo el lineal. El resultado es que nadie innova realmente y se entra en un bucle de pérdida de valor, donde las empresas se copian las unas a las otras .
2- La gestión de las categorías está cedida a la Gran Distribución : El distribuidor es quien gestiona el portfolio de sus proveedores y quien está decidiendo qué propuestas del mismo llegan a los mercados. La gran distribución está ejerciendo una presión hacia las categorías para mantenerlas en espacios de consumo comoditizables y con escaso valor diferencial ; de este modo, las nuevas propuestas son rápidamente “blanqueables” y fagocitadas por sus marcas propias. La gran verdad del sector es que las marcas deberían competir por valor y la gran distribución por precio: este es el origen de los grandes desencuentro s.
3- Los fabricantes olvidan que no existen nuevas necesidades : La innovación es vital para las compañías, sin embargo, en muchas ocasiones los fabricantes parecen olvidar que “no existen necesidades nuevas sino muchas nuevas formas de satisfacer las necesidades de siempre” . Cada vez que se lanza una categoría nueva al mercado, ésta debe vencer la resistencia al cambio del consumidor frente a la categoría que actualmente está consumiendo y le resuelve las necesidades.
4- El mercado está sumido en una guerra de precios: Cuando no hay un valor realmente diferencial sobre la categoría existente, el consumidor se centra en aspectos de precio y promoción , convirtiendo a la nueva categoría en “carne de cañón” de la marca del distribuidor y otorgándole una fecha de caducidad conceptual corta.
5- Se habla mucho de la obsolescencia tecnológica de los productos y muy poco de la obsolescencia conceptual , ¡ésta sí que es realmente peligrosa!: Cuando sale al mercado una nueva categoría evolucionadora en el concepto de la misma, deja obsoletas y fuera de lugar conceptualmente a todas las existentes hasta el momento. Existe una regla básica para definir el grado de obsolescencia conceptual de una categoría que confirma que a mayor excelencia tecnológica menor excelencia conceptual . Los proveedores de tecnología son uno de los principales agentes unificadores de los mercados de gran consumo.
6- Los fabricantes se olvidan de aportar en las nuevas categorías su “forma de ver la vida” : La innovación en categorías debería de ser una carrera evolutiva del valor diferencial que cada marca propone al mercado, de su filosofía de consumo y del modo distinto que cada fabricante tiene de entender “la vida”. Una de las soluciones a la dicotomía marca fabricante/distribuidor o la lucha entre valor/precio, sería que el fabricante se centre en aspectos de filosofía de vida e intangibles sociales y el distribuidor lo haga en aquellos aspectos más tácticos y de conveniencia.
7- Las empresas están sustituyendo los procesos de innovación por creatividad: Las empresas de Gran Consumo tienden a simplificar la complejidad del proceso de innovación, reduciéndolo al cumplimiento de metodologías y a procesos de creatividad argumentando que la complejidad de innovar es directamente proporcional a la facturación a conseguir por la nueva categoría.
8- Decisiones tomadas por la falsa sensación de seguridad que da el “volumen de ideas” aportados por los procesos de creatividad : Frente a las pocas pero elaboradas ideas que aportan procesos más complejos y especializados de innovación a los procesos de creatividad no solo se les exige resultados inmediatos, sino que “el camino a recorrer por su gente” sea divertido, experiencial y poco doloroso; el resultado final es más parecido a un proceso generado por el área de recursos humanos que el necesario para mantener en volumen y calidad de los resultados de la compañía .
9- Falta de respuesta proactiva frente a las necesidades estratégicas de las corporaciones : Para un CEO, todo aquello que no es planificable y controlable, simplemente no existe o es un gasto “suntuario”. A los profesionales del sector les cuesta dar respuestas proactivas a problemáticas concretas, acotadas y condicionadas. Es mucho más fácil la creatividad libre y la respuesta reactiva fuera de un marco corporativo acotado, sin embargo, su consecuencia suele ser respuestas poco adaptadas a las corporaciones, a su ADN y filosofía y en consecuencia a la problemática en concreto de los mercados.
10- Poner al consumidor en el centro : Los consumidores somos en el espacio acotado e inmediato de nuestras decisiones de consumo seres manipulables y con escaso margen de reacción; nos movemos bajo la fórmula del “bueno, bonito y barato”, tenemos la capacidad de reconocer de forma inmediata el valor que se haya dentro de ella, sin embargo los fabricantes olvidan que también somos incapaces de reconocer en el estado embrionario de una consulta los valores reales de cambio o evolución . Frente a los test de consumo, los consumidores damos las mismas respuestas a toda la industria, generando imputs de salida iguales para todos los competidores.
11- Los procesos de innovación parecen más un camino de justificaciones por si no hay éxito en los mercados que realmente un proceso estructurado para llegar al final con éxito: Al final del camino recorrido, deberíamos reconocer que los procesos de innovación son complejos, estructurados, acotados y costosos; que tienen poco de divertido y que, al igual que lo son las finanzas, la logística y los recursos humanos; la innovación no es un área de reciclaje de profesionales. La mejor idea del mundo, fuera del marco corporativo pertinente no tiene ningún valor.
12- Los Consejeros Delegados tienen que tomar decisiones: No existe método, estudio, test o proceso que exima a los profesionales, y en concreto al Consejero Delegado, de tomar decisiones basadas en sus necesidades corporativas, fundamentadas en la historia y ADN de la compañía y en su visión de la vida y la filosofía de consumo.
Loop es una consultora estratégica que genera referentes de mercado a través de su expertise en creación de modelos de negocio, desarrollo de producto y aceleración corporativa.
En sus más de 25 años de trayectoria, Loop Unique Companies ha participado en éxitos de mercado y comercial relevantes; algunos de ellos son: Danio para Danone, Cornetto Soft para Frigo, Nespresso Business Solutions para Nestlé; todos ellos en gran consumo. El desarrollo de modelos de retail para Imaginarium, National Geographic, Worten o Zippy (Sonae); en retail. El desarrollo de un modelo bancario y su oferta de servicios para EVO Banco, el desarrollo de negocio para el vehículo industrial eléctrico de Fagor Ederlan (Corp. Mondragón), un ecosistemas de impresión 3D para Tumaker (CAF Ventures), la gestión del portfolio de producto para Orbea, Alfa, B/S/H, etc.
