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José Carlos González-Hurtado, President of International de IRI Worldwide: “A la distribución le falta inteligencia”

Jose Carlos González-Hurtado lidera la estrategia y ejecución de todos los servicios de IRI en mercados internacionales, incluyendo Europa, Asia Pacífico y Sudáfrica. Antes de incorporarse a IRI, González-Hurtado fue CCO y miembro del comité de dirección del Grupo Carrefour. En éste puesto fue responsable las funciones de marketing, ecommerce, comercial, y cadena de suministro, además de liderar el programa de Marca de Distribuidor de Carrefour. También cuenta con una amplia experiencia en el lado del fabricante, habiendo trabajado más de dos décadas en Procter &Gamble en varias posiciones, incluyendo la de vicepresidente, liderando, algunos de los principales proyectos tanto regionales como globales, en regiones desarrolladas así como en mercados emergentes.

José Carlos González-Hurtado, President of International de IRI Worldwide: “A la distribución le falta inteligencia”
José Carlos González-Hurtado, President of International en IRI Worldwide

Alimarket: ¿Cuales son las vías para crecer en Gran Consumo, en un entorno como el actual, en el que las perspectivas demográficas no parecen muy halagüeñas?

José Carlos González-Hurtado: Sólo hay tres formas de crecer: o hacer la tarta más grande, o coger un trozo más grande de tarta o hacer otras tartas. Cuando la tarta no crece porque no existecrecimiento demográfico, tiendes a intentar coger un trozo más grande. Para que eso ocurra alguien tiene que perder y eso se traduce en guerra de precios, primero, y cuando ya el precio no lo puedes bajar más, en guerra de promociones, como hemos visto en Francia y en España.La única forma de salir de esta situación es que fabricantes y retailers se pongan juntos a volver a hacer crecer la tarta.

Cuando se inventó el ECR (Efficient Consumer Response) hace 20 años, lo que se pensó fue:¿qué pasaría si trabajáramos como si fuésemos sólo una empresa? El BDC (Big Data Collaboration), que es lo que yo propongo, es lo mismo. Yo he trabajado con los fabricantes (en P&G) y en retail (Carrefour) y me di cuenta de que los datos que tienen ambos son complementarios, lo que tiene cada uno de ellos es lo que necesitaría saber la otra parte. Reuniendo la información de ambos consigues poner al consumidor en el centro, desde el principio hasta el final y haces que se pierda menos en el trayecto. Por ejemplo, dejarías de hacer acciones de marketing que sabrías que no van a funcionar.

A: Ejemplos de esa estrategia de hacerse con nuevos trozos de tarta sería la apuesta de lo retailers por los frescos. Y ahora por competir incluso con ciertas fórmulas de hostelería.

JCG-H: Hay retailers que tienen en cuenta las tendencias del consumidor, que piensan si el consumidor está consumiendo más orgánico o más frescos vamos a aumentar nuestro espacio de comida orgánica. Y hay otros que copian sin pensar.

Lo que pasa en la distribución es que yo creo que les falta inteligencia. No me refiero a IQ, si no a datos, a conocimiento. Yo tenía un jefe en Carrefour que decía “si nosotros supiéramos lo que sabemos”. Porque todos esos datos los tiene el distribuidor, lo que pasa es que no los puede digerir.

A: Al hilo de esa falta de inteligencia que comentaba, los retailers se encuentran ahora con los competidores online, para los que el análisis de toda la información posible es una parte de su ADN. ¿Va a hacer esta competencia que se entre en una nueva fase en el terreno de la inteligencia comercial por parte de los brick & mortar?

JCG-H: Seguro que sí. Si los brick & mortars responden al e-commerce con innovación, inteligencia y marketing,los pure players van a ver limitada su penetración.

Lo estamos viendo ya. Hay categorías, como petfood, donde el e-commerce es ocho veces más grande que en otras categorías dentro del mismo grocer. Sabemos que todo lo que es no perecedero la penetración es mucho mayor.

Realmente la fórmula para ganar al e-commerce es con las tiendas. La mayor limitación del comercio online es que el cliente tiene que estar en casa para recibir el producto.Hay categorías en las que no importa, los pañales, no se van a poner malos. Pero el filete no te lo puede dejar ahí.

¿Qué hacen los pure players? La distribución con drones es muy buena para los pure players, pero no por su carácter folclórico, sino porque en 20 minutos tienes el paquete en casa. Significa que hay un montón de categorías que no considerabas comprar y ahora sí puedes hacerlo.

A: El desarrollo de Amazon pasa por entrar en tu casa y dejarlo en la nevera

JCG-H: Sí, pero siempre que el delivery sea muy corto. Los hábitos de consumo están cambiando en el sentido de que la gente quiere más y más conveniencia, por encima incluso de calidad. No me quiero mover de casa.

Es una carrera de innovación. Por un lado están los pure players intentando hacer el delivery más corto, para que aumente el número de categorías en que pueden entrar. Y por el otro, los brick & mortarestán intentando entrar dentro del terreno de los pure players, utilizando sus tiendas. La capilaridad es la gran ventaja que no están utilizando los brick & mortars. Las tiendas pueden ser usadas hasta como base para los drones.

A: ¿Se está produciendo una recuperación de las marcas de fabricante?

JCG-H: La MDD se ha estancado en algunas categorías. Hay varias razones. Con la crisis, la marca del fabricante bajó el precio y hay en categorías en las que algunos consumidores entienden que ya no merece la pena irse a la MDD.

Pero, además, los que más ganan en marca de fabricante son los que más han invertido en marketing e innovación. La MDD tiene más cuota en alimentos dietéticos (38,2%) que en detergentes (36,1%), a pesar de que intuitivamente pudiese parecer lo contrario.

En todo caso, creo que la MDD ha llegado a su límite. Hay menos MDD en 2017 que en 2015. Pasó de una cuota del 35% en 2008 al 43% en 2012 y ahora está en un 41%.

José Carlos González-Hurtado, President of International de IRI Worldwide: “A la distribución le falta inteligencia”

José Carlos González-Hurtado, President of International en IRI Worldwide

A: ¿Cómo son los nuevos grupos de consumidores, los millennials? ¿Son menos marquistaso eligen unas marcas distintas de las que elegimos los que somos más mayores?

JCG-H: No son menos marquistas, les importan de la marca una cosa distinta. Reducir una marca a los atributos físicos del producto es un error. Hay nuevos grupos de consumidores que están pensando menos en los atributos físicos del producto, pero están pensando mucho más en los atributos emocionales o en los de conveniencia.

Por otro lado, los millennials se están volviendo mucho más omnicanal. Cuando la oferta aumenta, la distribución de las posibilidades aumentan: supermercado, hipermercado, tienda local, internet, incluso en el extranjero. Como tengo más opciones, utilizo todas.

A: ¿Qué pueden hacer los retailers para seducir a los millennials?

JCG-H: El distribuidor ha de pensar que añado yo. Y un elemento fundamental es la MDD. Mercadona es uno de los mejores distribuidores del mundo porque ha conseguido una lealtad sobre su marca propia que es muy difícil de encontrar.Una lealtad de la que no hay tantos ejemplos en el mundo, la encuentras en Costco, en Mark & Spencer y poco más. Y lo han hecho con innovación, con productos que nadie había lanzado antes, así queluego pueden subirle el precio, porque ya no se trata decopias. Han convertido la private labelen una marca auténtica, han conseguido la lealtad de sus consumidores y que si alguien quiere esa marca tenga que ir a sus tiendas.

Cualquier distribuidor cuando pregunta a sus clientes cual es la principal razón por la que van a su tienda, obtiene proximidad como primera respuesta. Así que si le cambias el cartel al supermercado que tienes próximo y le pones el rótulo de un competidor al shopper le da igual.

Sin embargo, cuando compras un coche, el hecho de que el concesionario esté cerca de tu casa no entra dentro de las prioridades. Eso demuestra que la mayor parte de los distribuidores no han construido una marca, no han conseguido la lealtad de sus clientes. Y otros retailers, sí.Si no hay un Ikea cerca, vas a Ikea aunque esté lejos. Eso es lealtad. La verdadera receta para el éxito es conseguir dividir el mundo en dos partes, y en la mitad en la que tú estás, conseguir ser el único. Están todas las tiendas de muebles del mundo en una mitad y en la otra sólo Ikea.

A:En los últimos tiempos, las marcas y empresas pequeñas, locales, están creciendo más que las grandes. ¿Es algo ocasional o están leyendo mejor el mercado?

JCG-H: Es cierto y está pasando no sólo en España sino en todo el mundo desarrollado. Es muy difícil para una empresa de gran tamaño desarrollar el producto específico para un target muy local.Por su forma de trabajar, crean productos pensados para el 80% de la población. Pero conseguir un 80% de distribución, que era la cifra a partir de la cual hace 20 años se invertía en publicidad a nivel nacional, hoy resulta más y más difícil. Hay un 7% de marcas con ese nivel de distribución que hace cinco años.

Por otro lado, la necesidad de diferenciarse que tiene el comercio, les lleva a tener marcas exclusivas, locales.Y hay una tercera tendencia, como reacción a la globalización, a aumentar el consumo local.Ese localismo, que en España se produce a lo bestia, también funciona. La limitación que tienen es que el recorrido, por su propio carácter local, es muy limitado.

A: La mayoría de los últimos lanzamientos que se han producido en los últimos meses en España tiene como reclamo la salud: alternativas vegetales, productos ecológicos… Pero qué está comprando realmente el consumidor, ¿salud o conveniencia?

JCG-H: Está comprando las dos cosas. La conveniencia es realmente el driver de muchos de los actos de consumo.

A: ¿Las tarjetas de fidelización de los retailers están funcionando en España a un nivel similar que en el resto del mundo?

JCG-H: No están cumpliendo con su objetivo, fidelizar, porque todo el mundo tiene todas las tarjetas. Lo que tendrían que hacer es convertirlas en plata, oro y platino. A usted le doy un 3% si viene una vez al mes; un 5% si viene cada semana; y un 7% si viene todos los días. Eso sífideliza,el consumidor quiere llegar al máximo descuento.

La ventaja que tiene para los distribuidores, enorme, es que de la tarjeta se pueden sacar una cantidad inmensa de datos: se pueden juntar con los datos de compra, de marketing, de las promociones, de la publicidad….

Eso me permite decirle a un fabricante si una publicidad o una promoción funciona. ¿Que es mejor un 33% más o un 2+1? No se puede saber salvo que hagas un seguimiento de esos consumidores.

A: ¿Cómo afecta el progresivo envejecimiento de la población al gran consumo?

JCG-H: El envejecimiento debería ser el mayor problema para todos los políticos de este país. Los consumidores mayores consumen menos que los jóvenes. La categoría que más baja, en un momento de crecimiento, el primero después de la crisis, es la de productos para bebé.

Al contrario, hay productos para mayores. Depende de qué mayores, los de más de 65 años, tienen menos capacidad de compra. Pero los más jóvenes, de 50 a 65 años, tienen mayor capacidad de compra y un consumo caracterizado por la indulgencia.Hay un consumo más lúdico, con menos planificación en la compra, sobre todo por parte de las mujeres mayores.

A: En IRI tienen varios programas de colaboración con retailers. ¿Cómo valora su funcionamiento?

JCG-H:Funcionan espectacularmente. La forma de crecer del comercio es utilizar su conocimiento del consumidor para mejorar el surtido, los precios… Y, sin embargo, funcionan empujados en gran medida por los fabricantes.

La plataforma que tenemos es la mejor y única con capacidad para procesar trillones de datos y dar una respuesta de qué lo que tengo que hacer en siete segundos. Si hay que añadir una nueva SKU de leche o si hay que quitar cinco, y qué cinco han de retirarse.

Hasta ahora, el fabricante llega con unos datos suyos y le dice, mira, esto es lo que va a pasar si introduces mi referencia. El distribuidor normalmente no se lo cree, pero dice, vale ¿y cuánto me das? , lo que se llama el listing fee. Así que el fabricante que más dinero tiene es el que introduce su producto, aunque no necesariamente sea el que vaya a funcionar.

Tenemos un centro de análisis de datos en Grecia, donde se procesa toda la información y se preparan algoritmos que permiten realizar estas previsiones.Con la ventaja, además, de que hemos hecho seguimiento y hemos comprobado que el 99% de las recomendaciones se han cumplido. Todos los marketing mix models de Unilever, de Glaxo, de Red Bull, los hacemos nosotros. Y se lo podemos hacer igual al distribuidor, que se está dando cuenta.

A.: ¿Cómo es el funcionamiento de la plataforma?

JCG-H: Hay dos posibilidades. El Retail Gateways, donde recopilamos todos los datos del retailer y se los enseñamos al fabricante tal y como los ve el comercio. Elfabricante de refrescos piensa que sus competidores son el resto de compañías de la categoría, pero el retailer está viéndolo junto con zumos y con aguas, porque para él es todo un lineal de líquidos.Eso el Gateway, dar una visión compartida.

Y otra cosa distinta es el Holistic Retail Solution, que hacemos con Conad en Italia. Ellos no quieren dar los datos, pero quieren organizarlos: tarjeta de fidelidad, cajas, tarjetas de crédito, supply chain… datos que están en bases de datos completamentedesconectadas.Le organizamos la información, a través de un private cloud cerrado, de manera que puedan saber a lo largo de la ruta de un producto, desde que llega al almacén hasta que es vendido, cuánto han invertido en él, cuántos lo han tocado o el precio que le tienen que otorgar de acuerdo con su lineal.



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