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Cómo competir en Alimentación y Bebidas en el s. XXI (I)

Cómo competir en Alimentación y Bebidas en el s. XXI (I)

Hablar de competir en el s. XXI parece que tiene que ir directamente vinculado a la digitalización, esencial en nuestros tiempos para mejorar o mantener nuestras ventajas competitivas. Pero más importante es decidir qué cosas previas debemos hacer para digitalizar con éxito; de esto va este artículo.

En este capítulo y el próximo, pretendo dar luz sobre la estrategia del modelo operativo, la parte más olvidada de la estrategia y que es esencial para triunfar en el entorno de altísima competitividad en el que vivimos en las categorías de alimentación y bebidas en España. Las empresas de mayor éxito en el mundo, como Mercadona, Ikea, PepsiCo, Amazon o Zara entre otras, son excelentes en un área a la que muchísimas empresas le dedican muy poca o nula atención: el modelo operativo. Una buena estrategia del modelo operativo permite establecer procesos de mejora continua en toda la organización, esenciales para construir ventajas competitivas de manera sostenible. La realidad es que la mayoría de los directores generales procedentes de las áreas de comercial o financiero no han tenido exposición en exceso o no conocen esta área en profundidad. Con la presión en el crecimiento y en los márgenes que están sufriendo las empresas de alimentación y bebidas, podemos afirmar que ninguna empresa va a tener éxito en el s. XXI si no es excelente en esta parte de la estrategia.

En estas entregas voy a exponer cómo se enmarca la estrategia del modelo operativo en la estrategia de la compañía. También explicaré los beneficios de implantar una buena estrategia de modelo operativo, así como los riesgos de no hacerlo. Finalmente, relataré los principales elementos que debe contener esta parte de la estrategia basándose en un marco teórico básico y en la experiencia de la implantación de este modelo en primera persona.

Hacia el círculo virtuoso

En cualquier caso no quiero hacer perder el tiempo a nadie: le recomiendo que no lea estos artículos si considera que en su empresa la información fluye de maravilla entre sus funciones y nadie trabaja en silos, los calendarios de marketing salen al mercado sin retrasos, sus inventarios disminuyen a la vez que mejora los niveles de servicio con sus clientes, sus plantas de producción tienen un alto nivel de eficacia y eficiencia y sus ventas están creciendo mientras sus costes son cada vez más bajos y, por lo tanto, sus márgenes van mejorando. Si éste es su caso, felicidades, seguro que su empresa tiene, entre otras virtudes, una excelente estrategia de su modelo operativo.Sus procesos son sólidos, sus ‘capabilities’ son competitivas y tiene instaurado unos procesos de mejora continua que le ayudan a mejorar sus ventajas competitivas. En definitiva, usted está en el círculo virtuoso y solo tiene que preocuparse de seguir mejorándolo.

Si, por el contrario, algunas de estas son, precisamente, sus batallas y no encuentra una manera ordenada de atacarlas de forma eficiente y sostenible, aquí voy a dar unas pinceladas de por dónde puede enfocarse la estrategia de su modelo operativo para ayudarle en sus objetivos. Al hacerlo, estará preparando su empresa para competir en el entorno del s. XXI, asegurando la mejora de sus ventajas competitivas, lo que le ayudará a crecer y mejorar sus márgenes.

Empecemos por el principio: ¿qué es la estrategia del modelo operativo? Con el fin de contextualizar vamos a romper la estrategia de la empresa en tres componentes con una breve definición para cada uno de ellos. Primero, tenemos la estrategia de portafolio, que es el desarrollo sistemático de negocios con ventajas competitivas en espacios atractivos que posicionen a la organización para prosperar en el mundo. Para hacerlo fácil, son decisiones que toma la corporación al más alto nivel, determinando qué categorías atacar en los distintos mercados en función de mis ventajas competitivas; con qué marcas y productos; dónde pongo el foco de mi inversión (mercados maduros, emergentes…). La estrategia de negocio, por su parte, consiste en desarrollar de manera sistemática, sostener y explotar una ventaja competitiva y propuesta de valor en el terreno de juego que hayamos elegido en la estrategia de portafolio. Básicamente lo que nos ocupa gran parte de nuestro día a la mayoría de los ejecutivos. Qué marcas, qué productos, de qué manera, qué innovaciones, en qué canales, a qué precio vendemos… siempre dentro de un mercado determinado. Por último, tenemos la estrategia del modelo operativo, que redefine la base de la competitividad en nuestros terrenos de juego elegidos al rediseñar el modelo operativo. Y esto, ¿por qué es tan importante?

Trabajar en nuestras ventajas competitivas

Diseñar el modelo operativo no es más que definir de qué manera vamos a trabajar para conseguir construir las ventajas competitivas que nos tienen que permitir ganar en el mercado (crecer, ganar cuota y mejorar márgenes de manera sostenible). Es evidente que si no tenemos esta parte bien pulida en nuestra empresa vamos a tener grandes ineficiencias que repercutirán en algunos, o todos, de nuestros grupos de interés (accionistas, consumidores, clientes o trabajadores). Y lo que es seguro, es que nadie querrá pagar por nuestras ineficiencias y nos irán abandonando entrando en el peligroso círculo vicioso al que, si no ponemos remedio, nos llevará irremediablemente al colapso.

¿Cuáles son los principales elementos que componen la estrategia del modelo operativo? A mí me gusta hablar de cuatro elementos, tres componentes de la estrategia y la parte de la ejecución, que es la que convierte un modelo más “teórico” en valor para el accionista.Los componentes sobre los que se sustenta la estrategia del modelo operativo son la organización, los procesos y las ‘capabilities’ que, una vez definidos deben ejecutarse a través de las oficinas de transformación, el cuarto elemento. En la próxima entrega desarrollaré estos cuatro elementos del modelo operativo.

(*) Ferran Sostres Casadevall es BBA y MBA por ESADE. Ha trabajado más de veinte años en PepsiCo, donde ha cubierto diversos puestos de dirección de Marketing y Ventas en varios países de Europa. También en esta compañía ha sido responsable para Europa de la oficina de Estrategia y Transformación.



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