La semana pasada escribí sobre la importancia de la estrategia del modelo operativo dentro de la estrategia de la compañía como elemento esencial para mejorar las ventajas competitivas y construir el círculo virtuoso. Hoy voy a relatar los cuatro elementos clave que componen la estrategia del modelo operativo.
El primer elemento son los procesos. Podemos volvernos locos intentando ordenar todos los procesos de la compañía, pero hay una serie de ellos que son esenciales. Son aquellos que cruzan las funciones (‘cross-functional’) y aseguran la buena compenetración entre ellas. Si estos procesos no fluyen, la compañía seguro que tendrá grandes ineficiencias y recordemos, que ni el consumidor, ni los clientes, ni los trabajadores, ni los accionistas quieren pagar por ellas, por lo tanto, si no las resolvemos les perderemos y con ello caerá nuestro negocio.
Podría haber otros procesos esenciales dependiendo de cada compañía, pero hay una serie de ellos que se deben cuidar con mucha atención porque conectan todas las funciones desde la estrategia hasta la ejecución. Estos procesos son: estrategia a plan anual (desde la definición de la estrategia de negocio hasta el plan anual o presupuesto); comercialización (proceso que ejecuta la estrategia comercial, desde la innovación, la activación de consumidor y la de clientes hasta su ejecución); proceso de integración de negocio (manejo del día a día del negocio, pero con una perspectiva de 18-24 meses para solucionar problemas a corto plazo y resolver los que vendrán en el futuro). Este proceso cíclico de cuatro semanas empieza con la planificación de Marketing a 18-24 meses, se alinea con Ventas, después con Operaciones, posteriormente Finanzas reconcilia la cuenta de explotación y, finalmente, lo valida el CEO. Por último, no debemos olvidar el proceso de transformación, que gestiona y gobierna el cambio constante del modelo operativo y de la generación de productividades.
Estos procesos requieren de un diseño adecuado, pero, sobre todo, de recursos que los mantengan. Los recursos deben ser humanos y digitales para combinar agilidad, eficacia y eficiencia.
Capacidades y habilidades
El segundo elemento son las ’capabilities’, ese maldito vocablo en inglés que no tiene traducción al castellano, pero que tampoco muchos anglosajones pueden definir con acierto. A mí lo que me ayuda a explicar su significado es partirlo en dos: ‘capa-abilities’, la conjunción de capacidades y habilidades. En este elemento tenemos el conjunto de capacidades, competencias y habilidades de nuestra estructura, y esto incluye tanto a las personas como a los recursos que utilizamos para potenciar el rendimiento de los equipos humanos, como vehículos, sistemas, almacenes, etc...
Lo primero que hay que entender es cuáles son las ‘capabilities’ esenciales para las compañías de alimentación y bebidas; es decir, cuáles van a contribuir definitivamente a potenciar las ventajas competitivas de nuestro negocio. La mayoría las tiene en común toda la industria de alimentación y bebidas, pero dependiendo de la estrategia de negocio, cada empresa requerirá de un nivel de maduración distinto en cada una de ellas: una empresa que base su estrategia en el valor de la marca deberá tener un nivel de maduración cercano a la excelencia en ‘capabilities’ de marketing, mientras que otra que lo base en precios bajos deberá tenerlo en ‘capabilities’ de operaciones que minimicen su coste, para vender a bajo precio con rentabilidad. En este último caso las ‘capabilities’ de marketing siguen siendo necesarias, pero no a un nivel de maduración muy alto. Los recursos (talento, medios, sistemas…) debemos focalizarlos ahí donde añadan valor, en esas ‘capabilities’ que nos ayudan a construir nuestras ventajas competitivas en base a nuestra estrategia.
Para poner orden en la definición de las ‘capabilities’ esenciales de nuestra organización, yo siempre aconsejo empezar rompiéndolo por funciones, y desde ahí, empezar a definirlas. Algunos ejemplos de ‘capabilities’ esenciales en los negocios de alimentación y bebidas podrían ser: para Marketing, innovación, comercialización, activación de la marca, planificación de medios, digital..; para Ventas, gestión de grandes cuentas, ejecución del punto de venta, comercio electrónico..; o para Operaciones, nivel de servicio o planificación de la demanda, por ejemplo.
Una vez la organización ha definido cuáles son las ‘capabilities’ esenciales y el nivel de madurez que necesitan de acuerdo con sus objetivos estratégicos, toca hacer un ‘assessment’: entender en qué nivel de maduración estamos en cada una de ellas. Con esta información, debemos entender qué oportunidades de mejora tenemos entre nuestro nivel de madurez actual y el definido anteriormente. En esos gaps será donde debemos poner el foco y los recursos. Llevar las ‘capabilities’ esenciales al nivel de maduración definido nos va a ayudar a mejorar nuestras ventajas competitivas, elemento clave para ganar en el mercado tanto en crecimiento en ventas como en beneficios y cuota de mercado.
Potenciar la inteligencia colectiva
El tercer elemento es la organización, en la que influyen fundamentos como el tamaño de la empresa, si es nacional o multinacional, multicategoria o monocategoria etc., por lo que mejor centrarse en una serie de criterios generales que deben ayudar a definirla. Como son las personas las que deben liderar la transformación de la empresa hacia un modelo que mejore su operatividad, debemos hacer una organización que una equipos, permita operar de forma más conectada e integrada, mejore la colaboración, se compartan mejores prácticas y mejore la confianza entre las personas. En definitiva, que potencie la inteligencia colectiva. Debemos hacer una organización que permita fluir a los procesos mencionados y desarrollar las ‘capabilities’ esenciales.
Por último, voy a hablar de la oficina de transformación que junto con HR va a ser la que debe hacer efectiva la transformación del modelo operativo. La transformación es un cambio a gran escala que normalmente incluye un cambio cultural y, como tal, es un trabajo duro que requiere perseverancia, paciencia y valentía. En la oficina de transformación se integran los proyectos que van a cambiar la manera de trabajar. Es un equipo cuyo director debe ser parte del equipo ejecutivo, a nivel del CMO, el CFO, HRO.., porque solo así tendrá autoridad para negociar con éstos las prioridades que necesita la compañía más allá de cada función. Además, este equipo debe ser experto en el manejo del portafolio de proyectos, gestión de proyectos y gestión del cambio. También debe tener un sólido conocimiento financiero, porque ser más eficientes significa trabajar con menos coste y esto se traduce en la entrega de productividades; el ’value realization’ será una parte muy importante de lo que este equipo entregue.
No importa el tamaño de la empresa, el modelo operativo es siempre necesario en la construcción de las ventajas competitivas, si bien es cierto que el nivel de sofisticación y profundidad variará en función de los recursos que destinemos. Hacer las cosas bien contribuye definitivamente al crecimiento del negocio al conseguir una organización más ágil y con menor coste, todo ello indispensable para competir y tener éxito en un mercado de alimentación y bebidas cada vez más exigente.
(*) Ferran Sostres Casadevall es BBA y MBA por ESADE. Ha trabajado más de 20 años en PepsiCo, donde ha cubierto diversos puestos de dirección de Marketing y Ventas en varios países de Europa. También en esta compañía ha sido responsable para Europa de la oficina de Estrategia y Transformación.
