Este sitio hace uso de cookies propias y de terceros para analizar ciertos hábitos durante su navegación y ofrecerle publicidad adaptada a sus intereses. Al seguir navegando entendemos que acepta nuestra Política de Cookies.

Aceptar
Abrir menú

La gestión en el foco

IX Encuentro Alimarket Gran Consumo

La gestión en el foco

El pasado 14 de marzo fue un día para pensar en la gestión, conocer las mejores prácticas y enriquecernos con las aportaciones de los 300 directivos del sector de Gran Consumo que acudieron un año más (y ya van nueve) a su cita con el Encuentro Alimarket Gran Consumo, que se celebró el el Auditorio Pastrana de Madrid. A priori, “la gestión” no parece la parte más creativa de cualquier negocio, pero como quedó patente a lo largo de la jornada, ese es un prejuicio que esconde que todo en una empresa ha de ser gestionado: las personas, los proveedores, la innovación, los precios… en un contexto de constante transformación donde las herramientas, las necesidades y los diagnósticos ya no son los que manejábamos hasta fechas recientes.

“Doblar, en tres años, las ventas procedentes de la innovación”

Abrió el Encuentro Aurelio Antuña, Consejero Delegado de Grupo Lactalis Iberia, poniendo el foco en la gestión del surtido y, más en concreto, de las categorías de base láctea. Antuña describió como Lactalis se enfrenta a un mercado cada vez más complejo, en el que a la conocida reducción del consumo de lácteos debemos sumar el gran peso que tiene la MDD y la dificultad para conseguir que las innovaciones lleguen al consumidor. Un mercado que se plasma en unos lineales muy complicados, en los que el consumidor tiene dificultades para encontrar lo que busca, y que provocan, con especial incidencia en el sector lácteo, mermas por caducidad. Un escenario que dificulta la innovación, primando la negociación entre fabricantes y distribuidores, e incidiendo en técnicas como la promoción, que resta valor a toda la cadena de valor.

Para romper con esta situación, Aurelio Antuña propone unas reglas básicas, a consensuar entre fabricantes y retailers. Poner la prioridad en el surtido y trasladar esa urgencia a todas las áreas de negocio, buscando soluciones globales. No sacar nunca al consumidor del foco, detectando y anticipando cambios en sus hábitos de consumo y respondiendo a ellos. Estos ejes se deben materializar en la limitación del número de referencias, evitando duplicidades e ineficiencias, y por último, motivando la excelencia en la gestión.

Por parte de los fabricantes, esta relación se debe traducir en el lanzamiento de productos diferenciales, en el incremento de la presencia de la compañía en el punto de venta, para trasladar ese aprendizaje a las decisiones, fomentando la creatividad, el talento y la dedicación. Todo ello, asumiendo un compromiso interno de hacer una gestión dinámica del surtido, implementando, por ejemplo, el sistema de alta por baja. En este sentido, Antuña ha lanzado el compromiso de doblar en los próximos tres años el porcentaje de ventas procedente de sus innovaciones.

“Foodconvenience: lo mejor del impulso, el súper y las cafeterías en un concepto”

David Cervantes, Director de Non Oil de Galp Energía, explicó cómo gestionan el surtido en su red de puntos de venta, situados en las estaciones de servicio que opera el grupo. Un tejido organizado a partir de “una visión híbrida del concepto de conveniencia, el foodconvenience, donde bajo el eje central y la visión de un surtido (‘food on the move’) aunamos lo mejor del impulso, el supermercado y las cafeterías en un mismo concepto”. El surtido se gestiona en torno a cinco categorías: supermercado, cuidado del automóvil, artículos de consumo inmediato, “in & out” (promociones, novedades) y artículos de rutina (tabaco, prensa), con entre 1.200 y 1.500 referencias.

Las peculiaridades de una red de estas características, muy dispersa geográficamente y con muchos puntos de venta alejados de los núcleos urbanos, le otorga una importancia clave a la logística. El servicio de los fabricantes no es capaz de alcanzar la capilaridad necesaria, por lo que Galp trabaja con Conway, “un proveedor capaz de transportar en un mismo camión el mix de productos que necesitamos (refrigerados, congelados, ambiente) al mismo tiempo”. En cuanto a proveedores, Galp cuenta con una alianza con GM Food Ibérica, que le abastece de todo el surtido ‘on the go’. Además, ha empezado a extender la franquicia ‘Suma Express’ -perteneciente a GM Food- en sus estaciones de servicio. “Aquí, tenemos una estrategia focalizada, porque cada tienda tiene distintas peculiaridades, pero el objetivo es que 100 de nuestros 260 puntos de venta actuales funcionen bajo este formato de franquicia”, ha avanzado Cervantes. Además, en breve, lanzará nuevas alianzas con las enseñas de café ‘Lavazza’ e ‘Illy’.

En España, existen 11.500 gasolineras, de las cuales 9.968 tienen tienda. De acuerdo a los datos del ‘Panel de Consumo’ de Nielsen’, mientras las ventas de gran consumo en la distribución moderna crecían a un ritmo del 3%, las gasolineras anotaron una subida del 7,5%, el doble de la anterior, con una facturación de 765 M€, representando el 1,6% del mercado de gran consumo. Bebidas refrescantes, cervezas y aguas monopolizan el podio de los productos más vendidos en este tipo de establecimiento, seguidos muy de cerca por los aperitivos y las golosinas, categoría que registró el mayor incremento en 2018.

“Omnicanalidad: absoluta consistencia y alineación de estrategias, con un mismo tono y un mismo mensaje”

Rafael Martínez-Avial, CEO de Tiendanimal, aportó su experiencia acerca de cómo lidiar con la omnicanalidad. En un rápido repaso a la situación de Tiendanimal, Martínez-Avial ha destacado que el canal online genera el 50% de su facturación, por otro 50% del físico. Su actividad se basa en tres pilares fundamentales. En primer lugar, ofrecer el mayor portfolio posible -que se verá favorecido por la apertura en verano de su nuevo marketplace-, además de contar con una marca propia centrada en la categoría alta de la gama y con una penetración del 31% en sus ventas. Como segundo pilar, ofrecer una atención al consumidor excelente; y como tercero, generar un universo 360º, que reúne desde la adopción de la mascota, a la vacunación, servicios veterinarios o de peluquería.

Martínez-Avial ha resumido la experiencia de Tiendanimal en la omnicanalidad como “una vocación 24 horas, 7 días a la semana”, destacando como elemento diferencial en su modelo de éxito “la absoluta consistencia y alineación de estrategias, con un mismo tono y un mismo mensaje”. Esto implica un conjunto de sinergias muy potentes, y también de retos importantes. En el área de operaciones, la necesidad de la verificación diaria y minuciosa de su gestión; en el área de sistemas, donde la compañía decidió externalizar y personalizar su gestión con DHL, trabajando un diseño de sistemas y una implementación muy cuidadosa; y, en la alineación del mensaje y de los equipos, donde ha primado la imposición de un liderazgo único, que evite principalmente la competencia entre canales. Igualmente, se ha promovido la responsabilidad trasversal, y las comunidades de conocimiento y comunicación.

Referido a los principales beneficios de la omnicanalidad, el CEO de Tiendanimal ha hecho referencia al “cross selling”, aportando datos como que el 15% de los servicios que se prestan en tienda (peluquería o veterinarios), ya se venden a través de su portal online. En este sentido, también ha anunciado que desde hace 15 días, la compañía ha puesto en marcha la venta digitalizada en las tiendas físicas, de forma que el cliente tiene acceso a un portfolio inmensamente mayor, y la cadena a nuevas oportunidades de venta.

Respecto al sistema implementado hace tres años de ‘Click & Collect’ totalmente automatizado, Martínez-Avial ha mencionado que el 15% de los pedidos online ya se recogen en tienda, lo que favorece la comodidad del comprador, y la posibilidad de resolver problemas en tienda. Para Tiendanimal, este sistema supone un importante ahorro en los costes de los envíos.

“El 70% de los consumidores está dispuesto a pagar más por un producto personalizado”

La gestión del engagement fue el siguiente tema en salir al escenario del Auditorio Pastrana. Y lo hizo de la mano de José Gorbea, HP Graphics Solutions EMEA Brand Owner, quien propuso la personalización a través de la impresión digital, como una vía para apoyar a los fabricantes a lo largo del “consumer journey”. “Dos terceras partes de los consumidores están dispuestos a pagar más por un producto personalizado y, una tercera parte de éstos, incluso con un sobrecoste del 20%”. Es más, las marcas pueden aprovechar está disposición invitando “a participar en la creación de un producto o un packaging, “una cocreación que está impulsando el beneficio de las marcas por encima de lo invertido”. Especialmente porque el target millennial será el mayor en el futuro, “superando a los ‘baby boomers’ en 2030” y, la mitad de éstos están ya expresando su deseo por productos personalizados.

La personalización implica “crear un contenido con propósito, influenciar a los influencers, priorizar las interacciones físicas y, sobre todo, la personalización y la cocreación”. En su experiencia, si no otorgas una experiencia personal, va a ser muy difícil que recuerden una marca dada la saturación actual existente. Para apoyar su ponencia, Gorbea ha detallado algunos de los últimos planes desarrollados por su compañía, como el ejecutado por la marca escocesa de refrescos Irbru. Creó botellas personalizadas con el diseño de los tartanes que identifican a los clanes tradicionales de Escocia, lo que le permitió crecer un 10% en ventas.

“Un ecosistema en el que las oportunidades de innovación son exponenciales”

La innovación disruptiva se ha convertido en uno de los signos distintivos de la economía tal y como la conocemos hoy. Gestionar esta innovación más allá de los propios recursos fue el eje de la ponencia que compartieron Xoán Martínez, CEO de Kaleido, Ideas & Logistics y Jorge Vello, Director de Compras, Logística y Control de Gestión de Grupo Pescapuerta. Ambos participan en el programa ‘Fishing Tech’, una aceleradora enfocada a desarrollar pilotos entre empresas y startups de todo el mundo. El objetivo final es adquirir la tecnología desarrollada o tomar una participación en la startup, para su implementación en los procesos de las empresas involucradas.

¿Cómo funciona este proceso?. Xoán Martínez empieza aclarando que el mismo empieza escuchando, “a través de la carta a los Reyes Magos que nos envían las empresas”, en las que expresan sus necesidades o retos de cualquier condición que quieran superar en su actividad. A continuación, se inicia la búsqueda de soluciones tecnológicas y de talento multisectorial para localizar las citadas soluciones. Una vez encontrada, hay que implicar a los actores involucrados, testar la tecnología y mostrar los resultados en un evento previamente a ser lanzado.

Desde Pescapuerta, Jorge Vello Román destaca el camino recorrido de la mano de Kaleido, que les ha llevado a pasar desde la innovación tradicional, ‘in-house’, a la innovación en un ecosistema en el que las oportunidades son exponenciales. Entre los resultados conseguidos, el sistema de luces led inteligentes para reducir el ‘bycatch’, adaptables a cada especie y a cada arte de pesca. O el empleo de soluciones procedentes del sector del vino, para evitar el color negro de las cabezas de los gambones eliminando el uso de sulfitos.

“La nutrición personalizada revolucionará el sector”

Manuel Esteban González es el Fundador y CEO de The Global RIFF (Revolution in Food Funding), un fondo de inversión en startups con sede en la bahía californiana de San Francisco. Manuel compartió su visión de un mercado “el que la competencia es feroz e interminable, con nuevas compañías todos los días”, donde “ya no hay dominio de marcas” y “compañías más pequeñas aprovechan su tamaño para ir más rápido”.

“Ahora los consumidores desean una total transparencia y personalización”. De hecho, esta búsqueda se encamina, cada vez en mayor medida, hacia la “customización” de la comida para satisfacer las necesidades individuales, “entendiendo el producto como un commodity más claro, con más canales y de acceso más directo para el consumidor”. Si a esta ecuación le añadimos las posibilidades que ofertan tecnologías como la inteligencia artificial o la impresión 3D, el futuro (o una de las posibilidades de lo que nos traerá el futuro) queda más claro. Manuel González puso ejemplos de startups que se están moviendo en esta línea, partiendo de los datos extraídos de análisis personalizados de ADN para crear programas de dieta nutricional basado en sus necesidades únicas. Es el caso de ‘23andMe’, la japonesa Klove o Suggestic, ésta para “planes de alimentación personalizados, con apoyo práctico y realidad aumentada en menús de restaurantes”.

“La transformación más difícil es el cambio de cultura”

Ana Rojo, la CEO de Douglas fue la encargada de culminar la primera parte de la jornada, hablando sobre cómo gestionar el cambio. Y lo más difícil, asegura “ha sido gestionar el cambio de cultura en la compañía”, resultado de adquisiciones como las de ‘Bodybell’ e ‘If’, que a su vez arrastraban sus propias operaciones de compra de forma previa.

Ana Rojo describe que, en el momento de su incorporación, en abril de 2018, se encontró con un sector en el que se había dejado de atender y solamente “se despacha”, de forma que se ha permitido ganar terreno a los supermercados y a otros ‘players’; un sector en el que faltaba desarrollo de la pasión por el perfume y un mercado en guerra de precios.

En este contexto, Ana Rojo explica que se decide, como primer punto, sanear la compañía, pensando en una estrategia a largo plazo. Y, como segundo punto, dedicar mucho tiempo a comunicar las citadas nuevas estrategias y reorientar los objetivos y las acciones de su equipo hacia este nuevo crecimiento. Rojo lo define como un proceso de aprendizaje inmejorable, en el que habla de vuelta a los básicos del retail y la organización de empresas.

Entre las principales medidas adoptadas en estos meses, Rojo destaca mejoras en la tienda (como la formación del personal, fomentar el entretenimiento en el punto de venta, o la optimización “del número de manos”), a lo que se suman cambios en el surtido y en la política de incentivos, mejora y aseguramiento del stock para la venta online-que ha tenido como respuestaun crecimiento del 30%-, mejoras en el flujo de mercancías en los almacenes, en los sistemas de control y en el departamento de training, etc.

La directiva concluye que su propósito es “acelerar el ser nosotros mismos”, describiendo como principales palancas de cambio la comunicación de la necesidad de cambiar; crear un equipo dedicado al cambio; comunicar un visión de largo plazo, aspiracional; y aplicar esta visión con humildad, de forma que el cambio se instale como algo permanente en el ADN de la compañía.

“Todos tenemos talento, pero hay que crear un ambiente laboral en el que desarrollarlo”

La sesión de tarde, arrancó con la participación de Antonella Pucarelli, Directora General Adjunta de Ikea España, a quien habíamos pedido que nos contase qué hace Ikea para atraer y retener el talento. Cuando se habla de talento, asegura Pucarelli, hay que tener en cuenta su relación con el modelo de negocio de la compañía. “Actualmente, la elección de una marca no depende únicamente de los planes de marketing o del producto en sí, “se basa en la afinidad”, lo que hace necesario “alcanzar una relación emocional con el cliente para que nos siga considerando como la primera opción”.

Según su experiencia, “hay que motivar a las personas” y comprometerse en el desarrollo para dejar que su talento crezca en la empresa, dando oportunidades. En definitiva, que se diviertan, porque los millennials valoran “cosas que antes ni considerábamos”. Pucarelli se ha mostrado satisfecha de la puesta en marcha del ‘2º Plan de Igualdad’ en la compañía, un programa conformado por 127 medidas y “por el cual nos preguntan desde otras empresas”. No en vano, el 52% de los puestos directivos los ocupan mujeres, y 10 de las 18 tiendas de Ikea en España están dirigidas por mujeres. En igualdad, “se trabaja más” y, por ello, la multinacional sueca se ha marcado el ejercicio 2020 como fecha límite para acabar con la brecha salarial.

En cuanto a la conciliación, la directiva ha manifestado que el propio sector de gran consumo “nos reta” por la cantidad de horas que una tienda ha de permanecer abierta. Si bien, y a través de la escucha de los “coworkers”, Ikea, ahora, ofrece facilidades como el mayor número de fines de semana libre del sector, dos días libres seguidos a la semana, compromiso de no contacto a partir de un horario y paga extraordinaria si el trabajador selecciona vacaciones fuera del periodo clásico.

“Los precios deben servir para alcanzar los objetivos de las compañías”

Guillermo Sagnier, Socio de Simon-Kucher & Partners, expuso la necesidad de que las compañías de gran consumo gestionen activamente sus precios, lo que no equivale necesariamente a una subida de los mismos. Se puede ganar más sin subir los precios, mejorando el mix de productos, lo que implica dar más peso a aquellos con mayor margen, trabajando la arquitectura del portfolio y favoreciendo la inversión y la renovación de los productos. De hecho, no implicar a toda la estructura de la empresa en este proceso significa que se pierdan muchas oportunidades de valor.

La respuesta a la pregunta ¿cómo se suben los precios? también es compleja, continúa Sagnier, que divide esta respuesta en tres puntos fundamentales: subiendo la tarifa de precios; ajustando la arquitectura de precios para evitar subidas lineales en la tarifa; y, finalmente, entender las elasticidades cruzadas. Sagnier ejemplifica esto en la estructura ‘pack-price’, mediante la cual una mejora en el envase o la presentación siempre debe verse reflejada en un aumento de precio. De la misma forma, también hay que buscar la rentabilidad en el precio a través de los lanzamientos de innovaciones de valor.

Sagnier ha querido poner sobre la mesa, en relación al tratamiento de precios, el mayor reto al que se enfrentan las compañías en su gestión, que es la falta de alineación con sus objetivos en el diseño y ejecución del precio. Aquí, entran en juego vectores como el volumen, la venta neta, el margen porcentual o el neto, que afectan a diferentes áreas de la empresa y pueden distorsionar el objetivo principal de la compañía. Es prioritario, añade, que los precios sirvan para conseguir los objetivos de la compañía.

Sagnier ha querido analizar también como afecta la transparencia de precios en internet al gran consumo, y ha adelantado que hay una buena noticia y una mala. La buena es que internet nos permite comunicar mejor el valor de nuestros productos y marcas. La mala, que la curva de elasticidad en precios presenta una mayor pendiente de bajada del consumo a pequeñas alteraciones en las subidas de precios.

“Sostenibilidad es generar valor compartido para el cliente, para el animal y para el ganadero”

Michaela Reischl, Directora del Área de RSC de Lidl España, fue la encargada de despedir el Encuentro, con una ponencia sobre cómo Lidl ha convertido la sostenibilidad en una palanca comercial. “Para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de nuestro negocio, cualquier valor añadido que se ofrezca al cliente no puede desposicionarnos de nuestra esencia: ser los más baratos”. Reischl ha explicado cómo se organiza el proceso de RSC en Lidl, centrado en cuatro ejes: escuchar a las partes implicadas -clientes, proveedores, asociaciones y ONG-; actuar en toda la cadena de suministro; comunicar los avances a través de los canales disponibles y, especialmente, gestionar esa responsabilidad. “Una responsabilidad aplicada siempre al surtido, con productos sanos y de producción sostenible, potenciando la oferta de frescos y la pesca sostenible; reducciones de sal, grasa y azúcares; eliminación de aditivos; fomento del uso sostenible de plástico y siendo líderes en alimentación bio”.

Toda esta estrategia ha terminado por convertir a la alemana en la primera cadena de supermercados en España en ofrecer leche fresca con doble certificación Aenor, pastoreo y de bienestar animal. Otro hito fue la eliminación de los huevos de gallinas enjauladas. “Cuando contactamos con nuestros proveedores de huevos, nos llamaron locos. Pero desde entonces, la venta en nuestros lineales ha subido un 26%”. Ahora, quiere elevar el estándar requerido al huevo como ingrediente en sus productos, “como mínimo, a criado en suelo”. Asimismo, ha adelantado su próximo paso en materia de sostenilidad, “abordar los cárnicos”.

La estrategia de Lidl no solo se ceñirá al surtido y, por ello, prepara ya nuevas medidas para avanzar hacia una logística sostenible. También se ha propuesto abandonar la venta de productos de plástico de un sólo uso y reducir en un 20% los envases de plástico hasta el ejercicio 2025.

Preparando la X edición

Apagadas las luces del Auditorio Pastrana, es momento para empezar a pensar en la próxima edición del Encuentro Alimarket Gran Consumo, la número diez. Y también de acordarnos de quienes han hecho posible la edición de este año: el equipo de Alimarket, el personal del Auditorio y un excelente grupo de patrocinadores. Encabezados por BDO, como Partner, y con Tetra Pak, Grupo Uno CTC, HP, Tecnimel y Coca-Cola como Patrocinadores. Han colaborado Grupo Carreras, DS Smith, SSI Schäfer y Axesor. Y por supuesto, de todos los asistentes, a quienes convocamos ya para 2020.



Compartir por e-mail

Recibe nuestras Newsletters

¿Ya estás registrado? Gestionar sin cuenta Alimarket

Marca los sectores que te interesan y recibirás una newsletter diaria con los titulares de las principales noticias

<

Gestiona tus preferencias a nuestras Newsletters

Recibirás un mail de acceso para gestionar tus preferencias de newsletters