Los ponentes de la cuarta edición del foro insisten en la necesidad de renovación constante, tanto de las empresas como de los conceptos, para no ser expulsados del mercado.
Nadie, ni tan siquiera las marcas líderes y favoritas en algún momento, cuenta con el favor incondicional de los clientes ni está a salvo de que su propuesta sea superada por las de la competencia. Más aún en el mercado de la restauración comercial, donde los consumidores se muestran cada vez más ávidos de probar diferentes y novedosas experiencias y cuando se ha multiplicado la entrada de compañías y acelerado la generación de conceptos. Tanto es así, que la principal coincidencia de los ponentes del IV Encuentro Alimarket Restauración Organizada estuvo en la imperiosa obligación de mantener una estrategia de transformación e innovación permanente, tanto en las organizaciones empresariales como en las cadenas, incluso aquéllas que han conseguido ser elegidas por el público, pues, de no hacerlo, acabarán siendo arrumbadas y sobrepasadas por otras ofertas. Un escenario muy exigente que podría recordar al plasmado por Sydney Pollack en su película ‘Danzad, danzad, malditos’, donde unas parejas deben bailar ininterrumpidamente si no quieren ser eliminadas del concurso.
El peligro de la inacción
Entre los conferenciantes reunidos por Alimarket el pasado 24 de noviembre en el Complejo Duques de Pastrana de Madrid, al que acudieron casi 300 directivos y profesionales de primer nivel, el más elocuente quizás fue Sergio Rivas , CEO de The Eat Out, pues reconoció que el grupo al que llegó 21 meses atrás “estaba siendo expulsado del mercado”. Agrolimen fichó a Rivas para “dar la vuelta” a su división de restauración, liderando un proceso de cambio que culminó el pasado día 27 de octubre con la venta del 100% de The Eat Out al grupo portugués Ibersol. El experto directivo se encontró en febrero de 2015 con “una compañía que tenía demasiadas marcas (27, 16 propias y 11 franquiciadas), países (6) y canales (2), que carecía de un foco estratégico e importante y que había acumulado alrededor de 300 cierres de locales entre los años 2012-2015”. La renovación debía, por lo tanto, ser radical. “Separamos los negocios de retail y travel, que tienen dinámicas diferentes, pusimos el foco en Pans y Ribs y en los países estratégicos (España, Portugal e Italia) y afinamos el posicionamiento y el modelo de Santamaría y Fresc Co. También, comenzamos a trabajar con los franquiciados en una misma dirección, alineamos la organización y atrajimos el mejor talento”, resumió Sergio Rivas en su ponencia.
La reconversión de Eat Out, explicó Sergio Rivas en su intervención, “ha incluido la venta de las cadenas Krunch, a sus fundadores, en noviembre de 2015, y ADK-Abbasid Döner Kebab, a la industria cárnica Carpisa, en febrero de 2016. En este ámbito corporativo, más recientemente, la joint venture entre Agrolimen y Campero ha debido quedar al margen de la venta a Ibersol, dado que la marca colisionaba con KFC, enseña operada por el nuevo propietario de Eat Out, con lo que los 24 locales ‘Pans & Campero’ se mantienen en el catálogo del nuevo grupo como franquiciados. Pero sobre todo, la exposición del primer ejecutivo de Eat Out detalló las variaciones que él y su equipo tuvieron que realizar en el concepto de Pans & Company, “una marca conocida por el 78% de los consumidores”, es decir, situada entre las “elegidas”, pero que en 2015 presentaba una imagen “cutre” en el 70% de sus locales. “En junio de 2015 lanzamos el Pans 3.0, con un posicionamiento fast casual, dirigido a un target más adulto y de mayor capacidad adquisitiva, con bocadillos de más calidad y una nueva oferta de coffee & bakery (‘Café Pans’), con identidad y espacio propios”, reseñó Sergio Rivas, quien adelantó que a finales de este año ya serán 49 los locales remodelados, 30 propios y 19 de franquiciados. Asimismo, el CEO de Eat Out señaló cómo su otra cadena “core”, Ribs, “a pesar de su alta calidad y ambientación única, también necesitaba cambios, pues su capacidad de expansión estaba lastrada por un elevado capex. Procedimos a reducir el tamaño del restaurante, de 750 m2 a 500 m2, y la inversión necesaria, de 950.000 € a 650.000 €. E iniciamos entonces la expansión de la marca, con el objetivo de alcanzar una red de 180 ‘Ribs’ en cinco años”. De momento, avanzó Rivas, “en 2016 se habrán abierto 16 restaurantes de la marca de temáticos americanos y la previsión para 2017 es realizar 20 aperturas”. Finalmente, el máximo responsable del flamante grupo formado por Eat Out e Ibersol en España repasó la posición de la división travel, que actualmente suma 61 puntos de venta, con una facturación prevista de 95 M€ en 2016, tras haber introducido conceptos inéditos en el canal como Ribs, Café Pans, Gastrobar by Carles Gaig, Breadway, Mammamia y Paulaner.
La ponencia de Sergio Rivas en el IV Encuentro Alimarket Restauración Organizada formó parte de un módulo titulado “Grandes grupos, especialistas experimentados”, que compartió con Malena Pato-Castel, brand president y miembro del comité ejecutivo de AmRest, quien repasó el desarrollo de la marca de temáticos italianos ‘La Tagliatella’, realizado “en medio de un constante cambio”. Así, Malena Pato-Castel repasó cómo “La Tagliatella pasó de ser una compañía pequeña, centrada geográficamente en Cataluña, a ser luego adquirida por el private equity (2007) y, finalmente, integrarse en una multinacional (2011). Para llevar a cabo a estos cambios”, señaló la directiva del grupo polaco, “fue necesario integrar procesos, equipos…pero, sobre todo, culturas, en una transformación que puede costar absorber”. Malena-Pato Castel admitió que “no tenía una fórmula para asegurar el éxito de esta evolución, pero sí contaba con algunos elementos facilitadores”, que resumió en cuatro factores: una visión clara de dónde querían ir con La Tagliatella, buscando la satisfacción del cliente por encima del coste; la decidida apuesta por la integración vertical; el apoyo en la tecnología y la digitalización; y, finalmente, “un cuarto elemento, pero el más importante, un equipo alineado y capaz de desaprender”, es decir, preparado para el cambio.
El valor de la versatilidad
La presentación de María José Michavila, directora general de Casual Brands Group (CBG), también estuvo centrada en la idea de que “la innovación debe ser constante en el sector de la restauración”. Así, la máxima responsable de la filial de Grupo Netco pormenorizó los cambios implementados desde que su compañía asumiera el desarrollo en España de Taco Bell en 2008, justo al inicio de la crisis, “que nos vino fatal, porque el consumidor se hizo muy selectivo y nosotros éramos una marca recién llegada”. Para afrontar esta coyuntura y “adaptarse a las costumbres del país”, CBG entró en una fase de mejora permanente, que ha proporcionado la incorporación de productos “puente”, más asimilados al gusto español, el desarrollo de nuevas categorías -como helados y bebidas alcohólicas-, la oferta de un menú infantil, la recuperación de la promoción Happy Hour, el abandono de los envoltorios múltiples, el diseño de una nueva imagen en los locales o la creación de un nuevo formato de establecimiento free standing, enumeró María José Michavila. De hecho, varias de estas innovaciones incluso han sido exportadas por CBG a otros mercados donde está presente la marca de comida tex-mex de Yum! Brands, incluido Estados Unidos, “donde la nueva decoración y la oferta de bebidas alcohólicas ha dado lugar a un modelo comercializado como Taco Bell Cantina”.
María José Michavila intervino en el IV Encuentro Alimarket Restauración Organizada dentro de un bloque de ponencias titulado “De ida y vuelta: exportación e importación de conceptos”, en el que también participó Alex Rojas, recién nombrado director general de Ibérica Restaurants, que está desarrollando un concepto de gastronomía española en formato casual dining en distintas ciudades de Reino Unido. En 2008, casi al mismo tiempo que CBG abría el primer Taco Bell en España, Ibérica inauguraba su local número uno en Londres, de modo que la marca de restaurantes temáticos españoles tuvo que iniciar también un proceso de “reinvención, para capear la difícil situación económica del momento y superar los errores del comienzo”. De este modo, Alex Rojas hizo hincapié en su intervención en “la enorme diferencia entre aquella carta de 2008 y la de 2016, mucho más extensa y asesorada por el chef Nacho Manzano, o la escasa similitud entre la decoración inicial y la actual, fruto del trabajo del interiorista Lázaro Rosa-Violán”. Una evolución que se ha plasmado también en la propia incorporación de Rojas, un profesional experimentado en la restauración organizada de Reino Unido, donde ha sido responsable de expansión en las cadenas de argentinos Gaucho y CAU.
Mutación ante la adversidad
Los hermanos José Carlos y Manuel Vivas, que regentaban 22 locales de las marcas ‘Gambrinus’ (16) y ‘El Fogón de Leña’ (6) en 2007, también se vieron forzados a concebir de nuevo su presencia en el negocio de la restauración. “El Fogón de Leña, en particular, sufrió una drástica reducción del ticket medio, lo que nos planteó una necesidad de cambio que cristaliza en 2012 en el concepto de Pomodoro Pizza Pasta Burritos”, apuntó José Carlos Vivas en la exposición que realizó en el IV Encuentro Alimarket Restauración Organizada. “Buscamos un hueco entre las marcas de restaurante-trattoria, de servicio en mesa y ticket medio-alto, y las pizzerías, con mucho delivery y precios más bajos”, especifica Vivas. Así, nació Pomodoro Pizza Pasta Burritos, que se configura como un “restaurante informal italiano, con toques tex-mex, con un sistema de pedido en barra y servicio en mesa, con una fórmula de precio único, a 3,90 €, y una inversión baja, aprovechando la renovación de locales que ya tenían actividad hostelera”.
Mientras, Joaquín Capel, a partir de su experiencia como directivo de Telepizza (2000-2007) y como franquiciado de Pans & Co. (2009), optó por poner en marcha un grupo dedicado al desarrollo de marcas propias especializadas, iniciado con el lanzamiento de Burger Lobby, en 2011, y continuado desde entonces con Steakburger, Oven Mozzarella, Pizzart y The Box. Capel, que compartió con Vivas un módulo denominado “Fuera de carta: Fast & Casual”, situó los pilares de crecimiento de su grupo, que actualmente cuenta con 30 locales, en “un personal comprometido, un producto de calidad, unas ubicaciones excelentes y unos locales con alma, en cuyo interiorismo y decoración se renueva e innova de forma continua”. En particular, Joaquín Capel puso énfasis en cómo ha modificado su estrategia en la localización de sus restaurantes pues, si “inicialmente se preocupó mucho por no comprometerse en el pago de rentas altas, en los últimos año ha optado por abrir en ubicaciones premium que, gracias a su visibilidad, permiten crear valor de marca, rotar las mesas e incrementar las ventas con clientes de distintas nacionalidades y hábitos de consumo en diferentes horarios”.
Siempre, la mejor estructura
La ponencia de Borja Hernández de Alba, responsable de operaciones y franquicias de Burger King Spain, versó también en gran medida sobre el “dinamismo” de su compañía, pues “reaccionamos rápido a la adversidad y nos adelantamos al cambio”. No en vano, a pesar de ser líder por número de establecimientos y mantener un ritmo de crecimiento de alrededor 50 locales anuales, la enseña de hamburgueserías no ha dejado de mover ficha en los últimos años. Como reseñó Borja Hernández de Alba en su presentación, Burger King inició en 2013 una tercera etapa en su desarrollo en España durante la que se han ido sucediendo de forma casi vertiginosa operaciones tan importantes como la “venta de los restaurantes de la compañía y la firma de acuerdos para la expansión de la marca con tres socios de referencia (Kam Consulting, Megafood y Quick Meals), en 2013; el lanzamiento del servicio a domicilio, en 2014; la potenciación de las adquisiciones a otros franquiciados, en 2015; y la creación, en este 2016, de Burger King Spain, como masterfranquicia fruto de la asociación entre la citada Quick Meals y la propia Burger King”. Maniobras de envergadura que tienen como finalidad “ser el sistema de franquicia más rentable de España” y “convertir en breve a nuestro país en el segundo mercado para Burger King, sólo superado por Estados Unidos”, afirmó el COO de Burger King Spain.
Otro de los fenómenos de la restauración organizada en España, la cadena de bakery coffee Granier, igualmente fue protagonista en el IV Encuentro Restauración Organizada. Su director general, Juan Vicente Bonastre, recalcó su concepción de “empresa como un proceso de ajuste a un entorno cambiante”, más aún en el caso de la “cadena de panaderías-cafeterías, pues, con sólo seis años de vida, ha conseguido contar con casi 320 puntos de venta en España”. Con esta idea, el ejecutivo de Granier argumentó que, “para seguir liderando el mercado español, necesitan de la mejora conjunta y continua con el franquiciado, al que, no obstante, aportamos un negocio de alta rotación, elevada rentabilidad y rápida amortización, entre dos y tres años”. De este modo, la franquicia se configura como pilar de la estrategia de Granier, pues “tenemos un modelo reproducible garantizado. Hay 318 tiendas operativas y 12 o 13 en construcción y el año que viene”, adelantó Bonastre, “abriremos no menos de 80 puntos de ventas en este país”.
Salud y ubicación
Complementando las citadas ponencias de ocho directivos de compañías operadoras de la restauración organizada, el programa del IV Encuentro Alimarket Restauración Organizada incluyó dos presentaciones firmadas por sendas consultoras especializadas. Cristina Pérez de Zabalza, socia y directora de retail leasing en Cushman & Wakefiel España, se ocupó del aspecto inmobiliario, poniendo en valor la “importancia creciente de la restauración tanto en los centros comerciales como en las calles prime de las ciudades en España, situándose ya como segundo sector del retail en superficie ocupada, sólo por detrás de la moda”. Pérez de Zabalza detalló que “en los 20 principales centros comerciales de nuestro país la restauración ocupa el 19% de los locales, mientras que este porcentaje en el conjunto de Europa no supera el 14%. Asimismo, el peso de los espacios de restauración en las zonas prime de Madrid y Barcelona alcanza el 19% y 13%, respectivamente”. La consultora situó las palancas sobre las que se sustenta esta relevancia en el hecho de que “la restauración aumenta las estancias en las zonas comerciales y, además, las extiende a los horarios de menor afluencia”. En tanto, Fernando Zaldívar, recién nombrado director general de IRI España, subrayó en su exposición las posibilidades que ofrece “mirar al retail para descubrir las tendencias de consumo y servir de guía para vislumbrar el futuro del horeca. Lo que los consumidores llevan pidiendo desde hace tiempo en los supermercados e hipermercados, cada vez lo pidan más en bares, restaurantes y cafeterías”. En este sentido, Zaldívar señaló que “el cambio más evidente que ha surgido tras la crisis es el creciente interés por los alimentos saludables, que ya no son tendencia, sino realidad. Entre el 20% y el 40% de los españoles tiene intolerancia a la lactosa, el 1% es celíaco y el 10% tiene algún tipo de sensibilidad al gluten. Asimismo, el 20% de la población sufre de obesidad y el 39% tiene sobrepeso. De este modo”, concluyó el responsable de la empresa de estudios de mercado, “si el cliente de hostelería no consume más alimentos saludables o adecuados para personas con estas intolerancias o patologías es porque no se le ofrece, más allá de su precio”.
Por último, junto a la necesidad de mantener un espíritu permanente de cambio, las ponencias del IV Encuentro Alimarket Restauración Organizada tuvieron otro denominador común en la importancia de las redes sociales que, en palabras de Joaquín Capel, “permiten un crecimiento exponencial y tener una relación de tú a tú con el cliente al momento, algo que no tiene precio”. No obstante, el fundador de Steakburger, que utiliza redes especializadas como Tripadvisor, Foursquare o Yelp, advirtió de que “si haces bien las cosas, puedes subir como un rayo. Pero, si no lo haces bien, es mejor no estar, porque puedes hundir tu compañía”. Sergio Rivas describió la campaña realizada con “Mari Pans y sus bocadillos de madre”, destinada a “recuperar el link emocional con los clientes”, y Malena Pato-Castel señaló su trabajo con Facebook y Twitter, donde La Tagliatella alcanza 550.000 y 85.000 seguidores, respectivamente. Mientras, María José Michavila hizo referencia a la presencia de Taco Bell en tres grandes redes, incluida las dos antes citadas más Instagram, así como la colaboración de la marca con influencers, como hizo con el ‘Taco Bell Challenge Route 13’.