Es difícil, en un escenario como el que nos encontramos, lanzar mensajes y consejos que sean de valor para el sector de la restauración, ya que, el que más o el que menos, está inmerso en un proceso de supervivencia que a veces deja poco margen para la estrategia.

Hace unos pocos meses escribía un artículo sobre cuestiones interesantes filtradas por el prisma de la crisis sanitaria, y abordaba diferentes factores clave que iban a determinar el futuro a corto plazo de las empresas que operan dentro de nuestro sector.

Hoy todos esos factores siguen vigentes, pero algo ha cambiado radicalmente, y es la necesidad de abordar un cambio de estrategia que solidifique el negocio que se va a desarrollar en un escenario absolutamente distinto. Desde el concepto hasta el plan financiero deben ser repensados.

En éste entorno surge un factor que es transversal a todos aquellos que queramos analizar, y que lo hacen a día de hoy fundamental para sobrevivir y crecer: la eficiencia

En decenas de conversaciones habituales con clientes suelo usar la palabra eficientar, que no se si es válida, pero refleja muchas veces la necesidad existente en un determinado ámbito. La acción de “hacer eficiente” algo se ha convertido en una de las necesidades actuales de cualquier empresa de restauración sea cual sea su dimensión, sino no estaríamos pronunciándolo tantas veces de forma continuada en tantas conversaciones cada día.

Las empresas de restauración necesitan eficientarse, y necesitan hacerlo ya y de forma transversal y completa, sino serán zombies sin rentabilidad en el cortísimo plazo.

Al final, lo importante es entender que muchas de las acciones del día a día de una compañía de restauración y todas sus unidades de negocio deben ser organizadas con lógica y realizadas de forma que consuman los menores recursos a la empresa.

Alguno dirá que hemos descubierto la pólvora, pero os aseguro que hay mucho que eficientar. Da igual en el ámbito financiero, que en el operacional, que en el marketing... la eficiencia puede llegar y convertirse en un parámetro de gestión más.

Vamos a analizar una a una cuales son las áreas objeto de planes de eficiencia que encontramos en cualquier empresa de restauración.

Eficiencia en el concepto de negocio

Parece curioso hablar de eficiencia en cuanto al concepto de negocio se refiere, pero ha llegado la hora de entender que no todo lo que hacemos es rentable, y que muchas cosas que hacemos deben hacerse rentables usando métodos específicos.

Hemos vivido una época de eclosión en los precios de los arrendamientos donde había numerosas plazas con unos precios que las hacían casi inaccesibles para la restauración, pero allí estábamos nosotros para inventarnos momentos de consumo, sacar desayunos en restaurantes italianos, menús healthys en restaurantes americanos y toda una serie de herramientas que perseguían llenar de contenido cada uno de los huecos que el día iba dejando libres en cualquier modelo de negocio. El motivo era que al pagar tanto arrendamiento se hacía necesario facturar como fuera, olvidándonos que el verdadero núcleo de la rentabilidad residía en hacer bien exactamente lo que nuestro modelo era capaz de dar de si.

Ahora quizá no suene tan raro pensar que un restaurante abre exclusivamente las horas de comidas y cenas, y a lo mejor hasta cierra un día a la semana. Y no pasa nada. O a lo mejor puede ocurrir que un negocio está basado en la experiencia que ofrece en su local, y no pasa nada tampoco si no hace delivery. De lo que se trata es de hacer eficiente el modelo y ponerlo a trabar a tope cuando hace falta y saber donde hay que parar la máquina porque en eso no es rentable.

Mi consejo es realizar un profundo análisis del modelo, considerar qué adaptaciones podrían hacerse de cara a fortalecerlo en un entorno hostil financieramente, y finalmente llegar al planteamiento de cómo debe ser nuestro concepto para que sea eficiente, es decir, rentable a la par que comercialmente exitoso.

Otro consejo que va en la misma línea es dividir cada concepto en mini unidades de negocio, y de tal forma disponer de una información concreta de cada mini cuenta de explotación que afecta a cada una de esas mini unidades. Así seremos capaces de saber qué partes nos ayudan a ser rentables y qué partes debemos “eficientar” o mejorar de alguna forma para que vayan a la senda de la rentabilidad. Y si alguna de esas mini unidades consideramos que no va a ser eficiente a lo mejor es buen momento para eliminarla de nuestro modelo de negocio.

Eficiencia estructural y organizativa

Quizá este sea uno de los campos de actuación más grande existentes. Cualquier compañía por pequeña que sea, y a nada que tenga tres o cuatro locales, ya dispone de una estructura central de trabajo que genera unos gastos que son cofinanciados por cada uno de esos locales. Este proceso necesario también afecta a la rentabilidad del grupo.

Pero es que cualquier restaurante en sí mismo también tiene una estructura organizacional que en función de su gestión puede ser un agujero negro de rentabilidad. Cuantas veces hemos hablado con un empresario que nos ha dicho que en determinado restaurante tiene un coste del personal disparado y no sabe que hacer para devolverlo a la normalidad. Afectan muchos factores evidentemente, pero desde un concienzudo análisis de la situación se podrían sacar conclusiones claras y correcciones a aplicar. ¿Por qué no se hace? Muchas veces por tiempo o falta de ganas de abordar un problema.

Volvamos al primer ejemplo en el que hablo de una compañía pequeña de restauración, o pongamos si queremos cualquier ejemplo de compañía mediana o grande. ¿De verdad no existen herramientas suficientes para hacer eficientes los servicios centrales de cualquier compañía? ¿Por qué motivo no se suele abordar un proceso para eficientar esta área?. Os pongo un ejemplo: una compañía cuyos área manager atendían un número determinado de locales, pasa a conseguir que ese número de locales se multiplique por tres y además se preste un servicio de mayor calidad y proactividad solamente incorporando determinadas herramientas tecnológicas y abordando un proceso de cambio organizacional. ¿Esto no es eficiencia? ¿Porqué las compañías no caminan en esa línea?

Y yendo al segundo ejemplo y hablando también de eficiencia. ¿No existen métodos para sistematizar los procesos de compras o los de cumplimiento de tareas diarias que permitan que en un restaurante se use el menor número de horas/persona para tareas sistemáticas y organizativas? Quizá debemos analizar el motivo por el que muchas empresas no abordan estos cambios, pero me atrevo a decir que el desconocimiento o el hastío pesan más que los motivos económicos

La eficiencia en los servicios centrales presidirá el proceso de cribado de empresas de restauración, donde unas sobrevivirán, y otras se quedarán por el camino.

Eficiencia financiera: el control continuado como clave para la eficiencia

En pleno siglo XXI y habiendo atravesado parte de una pandemia todavía encontramos empresas que desconocen absolutamente todo acerca de su estado financiero real. Hablar de ratios, kpi´s ebitda puede ser a veces como hablar de extraterrestres y platillos volantes.

Sin embargo, no hay nada que pueda ayudar más a aportar eficiencia a una empresa que conocer a diario el estado financiero de su negocio y poder efectuar correcciones proactivas para evitar problemas.

En mi opinión disponemos de suficientes herramientas tecnológicas a día de hoy para controlar las finanzas y todas las vertientes que afectan a nuestro modelo de negocio, pero sobre todo lo necesario es solidificar la decisión empresarial de tomar el control.

Hoy más que nunca esto debe ser un criterio irrenunciable, y sobre todo estamos en el momento adecuado para hacer un análisis pormenorizado de nuestro negocio filtrado con la situación actual que afecta enormemente a muchos de los factores críticos con la finalidad de armar un nuevo plan financiero que nos permita sobrevivir a un escenario complejo al que aún le quedan meses para finalizar.

Persigamos los ratios que nos harán rentables, marquemos los kpi´s que nos permitirán analizar el negocio día a día, y sobre todo marquemos un objetivo de rentabilidad que sea irrenunciable. Ahí está la batalla más dura que tenemos en el corto plazo.

Eficiencia en la expansión: dar en el clavo es más importante que nunca

Aunque parezca lo contrario, existen muchas marcas que no paran sus procesos de expansión y es algo que me alegra y me anima cada día. Poder charlar con empresarios que tienen el acelerador pisado me produce admiración y creo que gracias a esa actitud se consigue que todo siga en pie; por lo tanto, mi más sincera enhorabuena.

Pero el escenario actual requiere un proceso de expansión mucho más eficiente que los que se habían hecho hasta la fecha. No se puede fallar.

Por el lado positivo, nos encontramos ante oportunidades únicas. Locales con unos precios más razonables, e incluso locales con un cierto nivel de acondicionamiento que facilitarán una posible implantación. Es el momento de los valientes… y los eficientes.

Una de las claves es ser capaz de armar un modelo de nueva implantación que aligere los costes en la medida de lo posible y que se haga en unas condiciones ventajosas en materia de arrendamiento. Si queremos que el modelo sea resistente y el cash back llegue relativamente rápido, no podemos valorar implantaciones faraónicas ni arrendamientos alocados.

Y en el apartado de crecimiento en franquicia la eficiencia será también clave, básicamente porque el modelo de concesión de franquicias exige de dos partes que actúen con extremada profesionalidad y solidez financiera.

Los candidatos a franquicia van a exigir mucho más que nunca que se les vendan “negocios rentables” y no sólo marcas que aparenten éxito comercial, porque en los tiempos que corren ya nada está asegurado por muy bonito que sea el rótulo que haya a la entrada de la puerta, y precisamente lo que determinará el éxito será precisamente todo lo que ocurra a partir de ahí. Así que hace falta mucho trabajo, mucho servicio al franquiciado muy bien prestado, mucha eficiencia organizacional para multiplicar la efectividad y mucho foco en la rentabilidad.

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Se me ocurre una reflexión final, y es que, además de la grandísima importancia que adquiere la eficiencia en cualquier empresa de restauración, su ausencia también supone el mayor problema que está acuciando a compañías que crecieron bajo unos parámetros absolutamente ineficientes, pensando que la escala en sí misma era un factor de éxito.

Trabajando cada día con mi equipo de consultoría y tecnología de Yurest me doy cuenta que detrás de cada proceso de digitalización debe estar presente un cambio de mentalidad. Y que estos procesos deben tener objetivos claros como son la eficiencia y la rentabilidad, que es lo que sostiene cualquier modelo de negocio. Hacer castillos en el aire y construir decorados de cartón piedra nunca será rentable en el medio plazo.

Mis mejores deseos para todo el sector y para todos los profesionales que trabajan cada día con eficiencia y buscando la rentabilidad de las empresas que representan.

Diego Ramos es Head of Business Development Yurest y consultor de estrategia y operaciones de la industria de la restauración