Todo ha cambiado, todo es diferente, solo han pasado seis meses y nada es ya igual a como era, ni lo será en el futuro, quienes antes lo asuman y se adapten estarán en mejores condiciones para afrontar los escenarios que nos deparan los próximos dos años.

Nuestras vidas han cambiado en todos los aspectos, nuestras preocupaciones son otras, nos relacionamos de forma diferente, trabajamos de otra manera y no consumimos como antes. Por ello es lícito preguntarse lo siguiente: ¿estamos ante el mismo mercado que conocíamos?, ¿son válidos nuestros modelos de negocio en el nuevo entorno?, ¿siguen vigentes las herramientas de gestión o necesitamos otras nuevas?

Las respuestas son muy complejas, y en mi opinión, hay que considerar al menos una doble perspectiva para este análisis:

(1) Primera, el mercado no es ya el mismo, han desaparecido mas de 25.000 restaurantes, bares y cafeterías, que aunque son menos de los esperados tras el desconfinamiento, suponen cerca de un 10% de la base de partida. Además, salvo excepciones, la capacidad de los negocios no alcanza aún dos tercios de la del año pasado, ni lo hará en el medio plazo. La demanda es, igualmente, diferente, los consumidores han cambiado sus hábitos, en muchos casos de forma drástica, y hay una serie de factores nuevos que determinan su comportamiento, y que hacen que sus decisiones y forma de consumir sean, ahora, distintas. El principal de estos factores es el miedo y la inseguridad sanitaria, pero no deja de ser uno de muchos.

Ello supone que necesitamos entender qué ha cambiado e incluirlo en el proceso de toma de decisiones, desde Ameba Research estamos analizando como han cambiado las motivaciones de consumo en restauración, y la incertidumbre sanitaria juega un rol clave en nuestras decisiones de consumo. Tras el confinamiento de primavera observamos que entre las motivaciones y expectativas del consumidor la seguridad era relevante, pero no era el factor crítico de elección, no obstante al salir del establecimiento, casi 4 de cada 5 consumidores situaban la seguridad como el factor más relevante para decidir sobre su próximo consumo. Es cierto que hay muchas diferencias a la hora de aplicar la seguridad entre operadores, nuestras auditorías han mostrado resultados excelentes y otros no tanto. Hay diferencias también entre la restauración independiente y la organizada, ya que el valor el posicionamiento de la marca se hace notar en esta última como garantía adicional, aunque los resultados son dispares según la enseña.

Uno de los efectos de la continua exposición a informaciones sobre la pandemia es que todos nos convertimos, en mayor o menor medida, en auditores de seguridad de nuestra vida diaria,, especialmente en entornos como la hostelería, los transportes o el comercio. Por ello no basta con disponer de adecuados protocolos de seguridad, sino que es necesario:

*hacerlos visibles,

*ejecutarlos con excelencia y

*comunicarlos de manera adecuada

Aparte, las escalas de valores que determinan las nuevas necesidades y el tipo consumo en restauración han variado, conocer su nueva jerarquía es necesario antes de gestionar para adaptar cada propuesta de valor a esos nuevos perfiles de consumo. Adquirir ese conocimiento debería ser prioridad para los gestores para adaptar la propuesta de valor al nuevo contexto, y puede constituir una ventaja competitiva vigente en los próximos 12 meses.

(2) Segunda, pese a las diferencias e incertidumbre que plantea esta nueva situación es posible, e incluso conveniente, utilizar aprendizajes anteriores para tomar las decisiones adecuadas. Y todo ello pese a que es obvio que algunos patrones de consumo han cambiado ya de forma definitiva, (teletrabajo, digitalización, comida preparada en retail,…) y su efecto será patente.

En cualquier caso, esta crisis va a tener dos escalones diferenciados, uno el generado por la crisis sanitaria actual, con una duración en torno a los dos años, y otro derivado de la crisis económica que le seguirá, una vez desaparezca el efecto anestesiante de las medidas tomadas en el sector (ERTEs, créditos ICO,…), que puede durar cinco años, o incluso más. Por lo que podemos prever, y anticipa la comunidad financiera, otra vez España sufrirá más y durante más tiempo que los países de nuestro entorno.

Nuestro modelo de comportamiento, desde Ameba Research, indica que a la caída de consumos per cápita de 2020, le seguirá un rebote debido a que otro cierre total del mercado, durante dos meses y a nivel nacional, es impensable, por lo que el balance 2020-2021 será positivo y con un crecimiento notable del consumo. No obstante, el balance 2019-2021 expondrá la profundidad de la cicatriz en os hábitos de consumo; y lo mismo que en el periodo 2014-2019 no recuperamos la totalidad de lo perdido, será muy difícil y llevará años de recuperación alcanzar los niveles de mercado de 2019.

Bajo nuestra perspectiva el mercado sobre el que debemos reconstruir el sector a partir de 2021 será en torno a un 20% más pequeño que el de 2019. Es obvio que en un mercado tan grande como este, habrá quienes salgan mejor posicionados y, en casos excepcionales, incluso reforzados (cadenas saneadas financieramente, conceptos de QSR, operadores avanzados digitalmente,…) y habrá quienes pierdan pié en el mercado y luchen por sobrevivir al nuevo escenario, pero la mayoría habrá perdido 1 de cada 5 visitas en el camino, con similares resultados en facturación.

Sobre otros aprendizajes que podemos capitalizar, mencionaré dos más, pero son muchos y diversos.

Uno muy relevante es que el establecer una matriz de “prescindibilidad” de nuestro modelo de negocio, marca o categoría, que nos ayudará a detectar nuestras zonas de riesgo y de oportunidad, tanto si somos operadores, como si somos fabricantes, este es un análisis muy sencillo de entender y de accionar por los clientes de Ameba Research. De la crisis previa podemos anticipar que aquellos consumos más individuales, más funcionales, más ligados al mundo laboral o al tránsito diario,… son los primeros que desaparecerán y los que más tardarán en recuperarse.

Igualmente podemos inferir que aquellos segmentos del mercado con propuestas de valor menos sólidas, que no cubran una diversidad suficiente de momentos de consumo y de perfiles de consumidor, con productos alineados con aquellos momentos y perfiles de mayor resistencia sufrirán más. Es decir, las propuestas de valor menos completas, coherentes e identificables por el consumidor (aquí interviene la solidez de la marca), perderán peso en el mercado.

Dejaremos para la próxima ocasión hablar de otras experiencias del mercado que pueden ser útiles, no solo para anticiparlas y generar ventajas competitivas, sino especialmente de aquellas que son lecciones sobre qué errores no debemos repetir en el futuro, y aquí lanzamos un “spoiler”: repasaremos, casi todo ;-) , lo qué aprendimos de la guerra de precios que mantuvo la industria entre 2010 y 2014.

Ahora toca poner un ojo en la brújula, otro en el horizonte y las manos firmes en el timón.

Vicente Montesinos es experto en el mercado de restauración