El peligro de la inacción
Entre los conferenciantes reunidos por Alimarket el pasado 24 de noviembre en el Complejo Duques de Pastrana de Madrid, al que acudieron casi 300 directivos y profesionales de primer nivel, el más elocuente quizás fue Sergio Rivas , CEO de The Eat Out, pues reconoció que el grupo al que llegó 21 meses atrás “estaba siendo expulsado del mercado”. Agrolimen fichó a Rivas para “dar la vuelta” a su división de restauración, liderando un proceso de cambio que culminó el pasado día 27 de octubre con la venta del 100% de The Eat Out al grupo portugués Ibersol. El experto directivo se encontró en febrero de 2015 con “una compañía que tenía demasiadas marcas (27, 16 propias y 11 franquiciadas), países (6) y canales (2), que carecía de un foco estratégico e importante y que había acumulado alrededor de 300 cierres de locales entre los años 2012-2015”. La renovación debía, por lo tanto, ser radical. “Separamos los negocios de retail y travel, que tienen dinámicas diferentes, pusimos el foco en Pans y Ribs y en los países estratégicos (España, Portugal e Italia) y afinamos el posicionamiento y el modelo de Santamaría y Fresc Co. También, comenzamos a trabajar con los franquiciados en una misma dirección, alineamos la organización y atrajimos el mejor talento”, resumió Sergio Rivas en su ponencia.
La reconversión de Eat Out, explicó Sergio Rivas en su intervención, “ha incluido la venta de las cadenas Krunch, a sus fundadores, en noviembre de 2015, y ADK-Abbasid Döner Kebab, a la industria cárnica Carpisa, en febrero de 2016. En este ámbito corporativo, más recientemente, la joint venture entre Agrolimen y Campero ha debido quedar al margen de la venta a Ibersol, dado que la marca colisionaba con KFC, enseña operada por el nuevo propietario de Eat Out, con lo que los 24 locales ‘Pans & Campero’ se mantienen en el catálogo del nuevo grupo como franquiciados. Pero sobre todo, la exposición del primer ejecutivo de Eat Out detalló las variaciones que él y su equipo tuvieron que realizar en el concepto de Pans & Company, “una marca conocida por el 78% de los consumidores”, es decir, situada entre las “elegidas”, pero que en 2015 presentaba una imagen “cutre” en el 70% de sus locales. “En junio de 2015 lanzamos el Pans 3.0, con un posicionamiento fast casual, dirigido a un target más adulto y de mayor capacidad adquisitiva, con bocadillos de más calidad y una nueva oferta de coffee & bakery (‘Café Pans’), con identidad y espacio propios”, reseñó Sergio Rivas, quien adelantó que a finales de este año ya serán 49 los locales remodelados, 30 propios y 19 de franquiciados. Asimismo, el CEO de Eat Out señaló cómo su otra cadena “core”, Ribs, “a pesar de su alta calidad y ambientación única, también necesitaba cambios, pues su capacidad de expansión estaba lastrada por un elevado capex. Procedimos a reducir el tamaño del restaurante, de 750 m2 a 500 m2, y la inversión necesaria, de 950.000 € a 650.000 €. E iniciamos entonces la expansión de la marca, con el objetivo de alcanzar una red de 180 ‘Ribs’ en cinco años”. De momento, avanzó Rivas, “en 2016 se habrán abierto 16 restaurantes de la marca de temáticos americanos y la previsión para 2017 es realizar 20 aperturas”. Finalmente, el máximo responsable del flamante grupo formado por Eat Out e Ibersol en España repasó la posición de la división travel, que actualmente suma 61 puntos de venta, con una facturación prevista de 95 M€ en 2016, tras haber introducido conceptos inéditos en el canal como Ribs, Café Pans, Gastrobar by Carles Gaig, Breadway, Mammamia y Paulaner.
La ponencia de Sergio Rivas en el IV Encuentro Alimarket Restauración Organizada formó parte de un módulo titulado “Grandes grupos, especialistas experimentados”, que compartió con Malena Pato-Castel, brand president y miembro del comité ejecutivo de AmRest, quien repasó el desarrollo de la marca de temáticos italianos ‘La Tagliatella’, realizado “en medio de un constante cambio”. Así, Malena Pato-Castel repasó cómo “La Tagliatella pasó de ser una compañía pequeña, centrada geográficamente en Cataluña, a ser luego adquirida por el private equity (2007) y, finalmente, integrarse en una multinacional (2011). Para llevar a cabo a estos cambios”, señaló la directiva del grupo polaco, “fue necesario integrar procesos, equipos…pero, sobre todo, culturas, en una transformación que puede costar absorber”. Malena-Pato Castel admitió que “no tenía una fórmula para asegurar el éxito de esta evolución, pero sí contaba con algunos elementos facilitadores”, que resumió en cuatro factores: una visión clara de dónde querían ir con La Tagliatella, buscando la satisfacción del cliente por encima del coste; la decidida apuesta por la integración vertical; el apoyo en la tecnología y la digitalización; y, finalmente, “un cuarto elemento, pero el más importante, un equipo alineado y capaz de desaprender”, es decir, preparado para el cambio.